آسیب شناسی نظام خیریه در ایران با استفاده از ماتریس I-PA
دکتر مهدی مرتضوی، حسین محمدی دوست
دانشیار، دانشگاه تربیت مدرس، تهران، ایران: mahdymortazavi@yahoo.com
کارشناس ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه تربیت مدرس: mohammadidoost.h1372@gmail.com
چکیده
هدف اصلی این پژوهش آسیب شناسی نظام خیریه در ایران بوده است، بدین جهت پس از بررسی ادبیات نظری به تحلیل محتوای کیفی اسناد و مصاحبه با خبرگان حوزه خیریه و تحلیل محتوای آن پرداخته شده است، این بخش از پژوهش تا جایی ادامه داشت تا اشباع نظری در رابطه با آسیبهای حوزه خیریه حاصل گردد. این پژوهش از لحاظ مکانی پیمایشی و کتابخانهای بود و از لحاظ هدف کاربردی بود. در این پژوهش از ابزار مصاحبه و پرسشنامه بمنظور گردآوری دادهها استفاده شد. سپس پرسشنامه مستخرج از تحلیل محتوای کیفی بین 20 خبره حوزه خیریه توزیع شد. بهمنظور مشخص شدن شکاف و اولویتبندی آسیبها از ماتریس تحلیل اهمیت- عملکرد استفاده گردید. پس از انجام تحلیل، آسیبها در 4 ناحیه ماتریس اهمیت- عملکرد قرار گرفتند تا راهبرد مناسب هر آسیب با توجه میزان اهمیت هر آسیب و عملکرد در قبال آن آسیب مشخص گردد. این پژوهش پس از انجام تحلیل محتوای کیفی 37 آسیب را در نظام خیریههای ایران واکاوی کرد و پس از انجام تحلیل بر اساس روش مذکور، نتایج حاصله نشان داد آسیب “فقدان پایگاه اطلاعاتی جامع در حوزه خیریهها” بیشترین شکاف بین عملکرد و اهمیت آسیبها را دارا میباشد.
واژگان کلیدی: آسیبشناسی، خیریه، ماتریس I-PA
مقدمه
خیریه ها با اهداف متفاوتی از جمله فرهنگی هنری، آموزشی تحقیقاتی، خدمات درمانی، حفاظت محیط زیست، منافع عمومی و اجتماعی و منافع بین المللی کار میکنند. (Lindman, 2009). با توسعه مشارکت مردم در مسائل اجتماعی و افزایش تعداد سازمانهای مردم نهاد، لزوم ایجاد ساز وکارهای حمایتی و همچنین نظارتی برای سر و سامان دادن به این نهادها اهمیت ویژهای یافته است. از اینرو، بسیاری از کشورها تلاش نمودهاند با ایجاد قوانین مختلف علاوه بر توسعه این نهادهای مردمی، بتوانند آنها را جهتدهی و نظارت نمایند(اعیانی و کاظم زاده، 1394). موسسههای خیریه برای دستیابی به اهداف گوناگونی فعالیت می کنند. امروزه تعداد این قبیل سازمان ها بسیار زیاد است و اهداف آنها با توجه به حوزه فعالیت طیف وسیعی از موقعیت ها را در بر می گیرد. فعالیتهای موسسههای خیریه، انسان دوستانه بوده و به صورت غیرانتفاعی و غیرسیاسی است و در چارچوب قوانین و مقررات هر کشور و اساسنامه خود میباشد(مقبلی قرایی و همکاران، 1395). لذا افزایش بهرهوری در سازمانها و موسسات خیریه معمولا مستلزم تغییر و بهبود از طریق آسیبشناسی و تغییرات بسیار مهم و حیاتی است.
امروزه تغییر در کانون توجه است و حرکت به سمت تغییرات در مقیاس بزرگ در نقش بخش عمومی و جامعه مدنی)دیده میشود. سازمانها در وضعیت دائمی تغییر قرار دارند، هرچند نرخ[1] و درجه[2] تغییر متفاوت است(Goodman; Loh, 2011: 242). جهانی شدن[3] و تغییر و تحولات محیطی پاسخگویی سریع سازمانها به شهروندان را میطلبد. آسیب شناسی به مدیران سازمانی کمک میکند تا از واکنشهای مخاطرهآمیز[4]، اجتناب از تغییر و عملیات نادرست[5] جلوگیری کنند. همچنین آسیبشناسی بهمنظور پاسخگویی سریع به محیط آشفته[6] امروزی مهم و ضروری به نظر میرسد و میتواند از طریق فنون[7] علوم سیاسی، حقوق، مالی و روندهای[8] جدید الگوهای سازمانی به حل مسائل و مشکلات سازمانها کمک کند(Popovici, 2006: 153).
[9]آسیب شناسی سازمانی تلاش جدی در سطوح مختلف سازمانی میباشد که این تلاش محیط سازمانی تا فرهنگ و ساختار سازمانی را شامل میشود(همان، 152). آسیب شناسی سازمان در زمینه تغییر و تحول سازمانی اهمیت زیادی دارد و بایستی بتواند به سوالات علل تغییر چیست و چرا سازمان باید تغییر کند؟، فرآیند تغییر چگونه است؟ و محتوای تغییر چیست پاسخ دهد(Pettigrew & et al, 1988: 297). آسیبشناسی سازمان نقشی حیاتی در نوآوریهای تغییر سازمانی، هم در انتخاب مداخله کنندههای مناسب و هم ایجاد آمادگی برای تغییر در سازمان ایفا میکند. (Mcfillen & et al, 2014: 223). مهمترین خصوصیات جوامع توسعه یافته، رشد اقتصادی مداوم،کاهش فقر و نابرابرای و حذف فقر مطلق است. موسسات خیریه، نهادهایی هستند که به کمک آن میتوان به توسعه اقتصادی کمک کرد و از پتانسیل بالای آنها برای توزیع برابر ثروت وافزایش عدالت استفاده کرد. از طرفی دیگر، در شرایط كنونی جامعه، توسعه کمی و کیفی موسسات خیریه به امری ضروری ومحتومم بدل شده است. چرا كه نه تنها دولت‌ها به تنهایی نمیتوانند پاسخگوی نیازهای فزاینده کشور باشند، بلكه موسسات خیریه در این بین به مثابه بازویی توانا برای دولت و یار غمخواری برای اقشار آسیب‌پذیر به حساب می‌آیند. هر چند در خصوص آسیبهای نظام خیریه پژوهشهایی همچون فرجیها و اصغری(1390)، نکویی مقدم و همکاران(1392) یاوری و مرتب(1395) و پویافر(1395) صورت گرفته است، ولی هیچ پژوهشی به طور جامع و کلاننگر به حوزه آسیبهای نظام خیریه در ایران نپرداخته است. لذا هدف اصلی این پژوهش واکاوی آسیبهای نظام خیریه در ایران است.
سوال اصلی پژوهش
آسیبهای نظام خیریه در ایران کدامند؟
ادبیات نظری و پیشینه پژوهش
پیشینه پژوهش
نتایج پژوهش فرجیها و اصغری(1390) فقدان قوانين و مقررات نظارتي شفاف و جامع، ضعف سازوكارهاي اداري و اجرايي، ساختار پيچيده و غيرشفاف برخي از مؤسسهها، اعتماد بيش از اندازه مردم به سازمانهاي خيريه، حمایتهای افراد سیاسی از برخی خیریهها و بسترسازی برای فساد و کلاهبرداری را بهعنوان آسیبهای نظام خیریه در ایران نشان میدهد. یاوری و مرتب(1395) چالشها و آسیب های خیریه ها در ایران را ضعف بستر قانونی برای ساماندهی به موسسات خیریه، کلاهبرداری خیریهها، وجود چندین سازمان مجوز دهنده به فعالیت خیریهها، فقدان آمار دقیق و بانک اطلاعاتی، فقدان هیچگونه نظارتی بر فعالیت های موسسات خیریه نام بردند. کریمی و همکاران(2013) در پژوهشی به آسیب شناسی سازمانی در حوزه بهرهوری منابع انسانی با استفاده از الگوی فنی سیاسی، فرهنگی تیشی در شرکت هواپیمایی ایران پرداختند (Karimi, 2013: 1). میرابی و منفرد(2011) به آسیب شناسی رابطه شرکتهای ایرانی با مشتریان و ارائه راهکار پرداختند(Mirabi; Monfared, 2012: 9126). مسعود سینکی و نقوی(1395) به آسیب شناسی سازمانی دانشگاه علوم پزشکی با استفاده از مدل شش جعبهای ویزبورد پرداختند و مشخص شد وضعیت سازمان در زمینه ارتباطات و پاداش با آسیب مواجه است(سینکی و نقوی، 1395: 462). یانگ و همکاران(2011) از ماتریس اهمیت- عملکرد بمنظور سنجش[10] و آسیبشناسی کیفیت خدمات فروشگاههای[11] اپلیکیشن موبایل در تایوان پرداختند(Yang & et al, 2011: 4824). سیلوا و فرناندز(2011) با استفاده از ماتریس تحلیل اهمیت- عملکرد به آسیب شناسی و ارزیابی کیفیت خدمات مدارس دبیرستان پرداختند(Silva; Fernandes, 2011: 306). پاپ و برزا (2014) به آسیبشناسی سازمانی موزه بیا مارا[12] بمنظور بهبود کیفیت این موزه و بطور کلی آسیبهای سازمانی موزهها در ارائه خدمت در فضای رقابتی پرداختند(Pop; Borza, 2014: 75). فنگ و همکاران (2014) با استفاده از ماتریس تحلیل اهمیت- عملکرد به ارزشیابی و آسیبشناسی بخش بنادر[13] چین و بریتانیا پرداختند(Feng & et al, 2014: 1033). وانگ و همکاران(2011) با استفاده از ماتریس تحلیل اهمیت- عملکرد به ارزشیابی[14] و آسیبشناسی خدمات دولت الکترونیک[15] در ژاپن پرداختند(Wong & et al, 2011: 17).
آسیبشناسی
آسیبشناسی سازمانی[16] نیازمند تغییر و استفاده از شناخت مشکلات سازمانی، جمعآوری اطلاعات و تحلیل و نتیجه گیری بر اساس یافته ها با هدف ایجاد تغییرات لازم و اصلاحات احتمالی است. آسیبشناسی سازمانی فرآیندی گروهی است و به این معنا لازم است اهداف و رویکرد مشابهی برای آن وجود داشته باشد. افراد باید به طور جدی در برنامهریزی و اجرای فرآیندها حضور فعال داشته باشند. بنابراین، آسیبشناسی سازمانی برخلاف آسیبشناسی پزشکی تنها مستلزم رفع مشکل نیست بلکه نیازمند ایجاد تغییرات و اتخاذ راههای جدید است. چنین تغییراتی میتواند به بهبود عملکرد آتی و توسعه سازمان کمک میکند(Rahimi & et al, 2011: 85). پژوهشگر متخصص آسیبشناسی سازمانی، باید با ترسیم محیطهای ویژه و عمومی، مرزهای داخل و خارج سامانه مورد بررسی خود را مشخص کرد و ابتدا محیط داخلی – یعنی محیط فعالیت را تعیین نموده و به دنبال آن کانون آسیبزا را بشناسد و با اهتمام خاصی به تشخیص علایم و نشانههای آسیب بپردازد (میرزایی، 1381:63). آسیب شناسی میتواند منجر به مشخص شدن نقاط قوت و ضعف سازمان گردد و شکاف بین وضع موجود و مطلوب را مشخص سازد. همچنین با یک نگاه سیستمی میتوان به ضعف و ارتباط و تاثیر آن با کل سیستم پی برد و در پی اصلاح آن بخش برآمد(Weisbord, 1976: 435).
در تعریف سنتی[17] آسیب شناسی سازمانی عبارت است مداخلهای[18] که اطلاعات از زیرسیستمهای[19] گوناگون سازمان، فرآیندها و قوانین[20] درون سازمان را فراهم میکند(Beckhard, 1975: 45). در تعریفی دیگر آسیب شناسی سازمانی اشاره به فرآیندی دارد که از طریق آن اطلاعاتی معتبر و مفید در مورد سامانههای سازمانی ایجاد می شود(Paul, 1996: 135)
سازمانها اغلب[21] با توجه به تغییر و تحولات محیطی تغییر میکنند لذا مدیران بایستی بمنظور حل مسائل سازمانی دادههای لازم را بمنظور بهبود عملکرد سازمانی گردآوری[22] نمایند و علل مسائل و مشکلات سازمان را تحلیل کنند و با یک برنامه عملیاتی[23] اقدام به رفع مسائل و مشکلات کنند(Nadler & Tushman, 1980: 47).
آسیب شناسی سازمان یک روش برای تحلیل سازمان برای شناسایی کاستیهای[24] سازمان است تا از طریق تغییر سازمانی رفع شوند[25]. هر چند تحلیل سازمان و آسیبشناسی سازمان تا حدودی شبیه هم هستند ولی تفاوتهایی مهمی دارند. شباهتشان از این جهت است که هر دو بر شناخت ماهیت و عناصر سازمان متمرکز میباشند. همچنین هر دو از روشهایی مشابهی برای جمعآوری اطلاعات استفاده میکنند ولی در هدف متفاوت میباشند. هدف تحلیل سازمانی درک سازمان بمنظور واکاوی سازمان میباشد و آسیبشناسی سازمانی بر درک سازمان بمنظور بهبود و تغییر سازمان متمرکز است(Junicijevic, 2010: 86).
آسیب شناسی سازمانی به فرآیندی مبتنی بر مراحل بررسی، تشخیص، ردیابی، تعبیر و تفسیر و تغییرات و تعیین علل و عوامل بروز آسیب بمنظور پیشگیری و درمان اطلاق میشود. آسیبهای سازمانی از نظر زمان پیدایش سه مرحله را تشکیل میدهند مرحله اول آسیبهای ابتدایی یا مقدماتی که هنوز رشد و توسعه نیافته و صدمات آنها جزیی و سطحیبوده و با تدابیر اولیه آسان و کمهزینه مرتفع میگردد. مرحله دوم شامل آسیبهای بحرانی بوده که از عدم برخورد و مقابله درست با آسیبهای ابتدایی ایجاد و اثرات تخریبی آن در جهت ساختاری، رفتاری و زمینهای مشهود است و تاثیرات، تبعات و خسارات آن به حدی است که که توسعه و رشد سازمان را متاثر از نموده و این آسیبها طولانی و پایدارند و در صورت عدم رفع آنها حیات سازمانی را مضمحل مینمایند. مرحله سوم آسیبهای خطرناک و مرگ آور میباشند که علاوه بر جلوگیری از رشد و توسعه حیات و بقا سازمان را مخاطره جدی مواجه میسازند(چیت ساز، 1383: 8).
در پژوهش جامعی انواع مدلهای موجود و مورد استفاده در این حوزه به قرار زیر(جدول1) ارائه شده است:
جدول1: خلاصه اي از بازنگري در الگوهاي آسيب شناسي سازماني، فردي و گروهي(نیکوکار و همکاران، 1388: 173)
| مدل | متغیرها | وابستگی متقابل متغیرها | محیط خارجی | فرض اصلی |
| تحلیل میدان نیرو (1951) | نیروهای محرک، نیروهای ضابط | نیروهای محرک و ضابط همزمان اتفاق میافتند | هر نیرو ممکن است ناشی از محرکها یا محدودیتهای محیطی باشد | عدم تعادل در طول تغییر اتفاق میافتد و بعد دوباره تعادل برقرار میشود |
| مدل لویت
(1965) |
وظیفه، ساختار، عوامل فناوری و انسانی | چهار متغیر بهم وابسته هستند یعنی تغییر در یکی سایر متغیرها را تحت تاثیر قرار میدهد | در مدل ارائه نشده | تغییر در متغیرها موجب تغییر در متغیر وظیفه میشود (محصولات و خدمات) |
| تحلیل سیستمی لیکرت
(1967) |
انگیزش، ارتباط، تعامل، تصمیم گیری، تعیین هدف، کنترل، عملکرد | سطوح کتغیرها به طور مستقل در یک نظرسنجی اندازه گیری شده است | مستقیما در مدل ارائه نشده است | چهار نوع سامانههای متفاوت مدیریت براساس هفت متغیر شناسایی شده است: مشارکتی، مشاورهای، خیرخواهانه- مقتدرانه، استثمارگرانه- مقتدرانه |
| مدل شش جعبه ویزبورد
(1976) |
اهداف، ساختار، روابط، رهبری، پاداشها، مکانیسمهای مفید | روابط متقابل میان متغیرها روشن نیست | محیط از طریق دادهها و ستاده های سازمان، تاثیرگذار است و تناسب میان محیط و سازمان در نظر گرفته شده است | هرچه شکاف میان سیتمهای رسمی و غیر رسمی هر متغیر بیشتر باشد، اثربخشی سازمان کمتر است |
| مدل تجانس تحلیل سازمان (1977)
|
دادهها: محیط، منابع، تاریخچه و سابقه، راهبرد؛ میانجیها: وظیفه، فرد، تنظیمات سازمان رسمی، تنظیمات سازمان غیر رسمی ستادهها: فرد، گروه و سامانه | سازمانها پویا هستند، تعاملات در سطوح فردی، گروهی و سامانهی میان متغیرعای میانجی اتفاق میافتند | محیط خارجی نسبت به دادهها و ستادهها بازخور میدهد | مفروضات: تئوری سامانههای باز، سامانههای رسمی و غیر رسمی، تناسب و تجانس میان متغیرهای میانجی |
| مدل 7S مک کنزی (1981) | سبک،کارکنان، راهبرد، سامانهها، ساختار، مهارتها و ارزهای مشترک | متغیرها وابستگی متقابل دارند | مستقیما در مدل ارائه نشده | متغیرها همگی باید تغییر کنند تا به عنوان یک مدل، متجانس شوند |
| چارچوب فنی، سیاسی و فرهنگی تیچی (1983) | دادهها: محیط، تاریخچه و سابقه، منابع؛ میانجی: رسالت/راهبرد، وظایف، شبکههای تجویز شده، شبکههای نوظهور؛ ستادهها: عملکرد، تاثیر بر افراد | همه متغیرها روابط متقابل دارند اگرچه برخی روابط قویتر و برخی ضعیفتر هستند | محیط در دادهها، ستادهها و چرخه بازخور در نظر گرفته شده است | همه متغیرها در چشمانداز فنی، فرهنگی و سیاسی تحلیل شدهاند |
| برنامهریزی عملکرد بالا (1984) | چارچوب زمانی، تمرکز، برنامهریزی، حالت تغییر، مدیریت، ساختار، چشمانداز، انگیزش، توسعه، ارتباط و رهبری | سطح متغیرها به طور مستقل در یک نظرسنجی اندازهگیری شده است | مستقیما در مدل ارائه نشده | براساس 11 متغیر،4 سطح عملکرد سازمانی شناسایی شده است: عملکرد بالا، پیشگیرانه، پاسخگو، واگنشی، اینها با توانمندسازی، ارائه طرح، مربیگری و رفتارهای رهبری اجرایی به ترتیب وابستگی داند |
| آسیبشناسی رفتار فردی و گروهی (1987) | دادهها: منابع، منابع انسانی؛ میانجیها در سطح فردی، گروهی و سازمانی؛ ستادهها: عملکرد گروهی، عملکرد فردی، نتایج کیفیت زندگی کاری | همه روابط جهتدار هستند به استثنای یک ارتباط متقابل بین دو متغیر | مرزهای حداقل بین سازمان و محیط خارجی | مفروضات: تئوری سیتمهای باز، تاکید بر سه سطح عملکرد از جمله عملکرد سازمانی و نتایج کیفیت زندگی کاری |
| مدل علی بروک و لیتوین(1992) | محيط خارجي، ماموريت و راهبرد، رهبري، فرهنگ سازماني، ساختار، ممارست مديريت، سيستمها، جو واحد كاري، نيازمنديهاي وظيفه و مهارتهاي فردي، انگيزش، نيازهاي فردي و ارزشها و عملكرد فردي و سازماني. | همه متغيرها وابسته به هم هستند اگر چه برخي ارتباطات قوي تر و برخي ديگر ضعيف ترند (دوطرفه) | هر وضعيت يا شرايط بيروني كه برعملكرد سازمان اثرگذار است (شامل بازار، وضعيت مالي جهان و شرايط محيط و…، تناسب ميان سازمان و محيط نيز ملاحظه مي شود. | ميان پويايي تبادلي و تبديل در ،B-L مدل سازمان تمايز قا يل مي شود. پويايي تبادلي و تبديلي ريشه در تئوري رهبري و به ويژه در تفاوت ميان مديران و رهبران دارد . مفروضات شامل تئوري سيستمهاي باز ، تمايز ميان جو و فرهنگ سازماني و تاثير تمامي متغيرها بر يكديگ |
| مدل ستاره گالبرید(1995) | اين مدل به همراه فناوري (فرايندها)، ساختار، فرهنگ، سيستم ها، راهبرد و افراد مي آيد | همه متغيرها وابسته به هم هستند اگر چه برخي ارتباطات قويتر و برخي ديگر ضعيفترند (دوطرفه) | به طور مستقيم در مدل ارايه نشده است | اين برنامه با تركيب مناسب استراتژي و ساختار، به فرآوري استعدا د مورد نياز جهت نيل به اهداف مي انجامد . اطمينان بهتر از اثربخشي واحدها، درستي داده ها و ثبات فرايندها |
| مدل تریکورد(2005) | استراتژي: (راهبرد، اهداف اصلي، اهداف فرعي، و ارزشها). هويت: (دليل وجودي ، قصد نهايي). فرهنگ : (فرهنگ ، روحيه، انگيزش، شخصيت، رهبري، كارتيمي). سيستم ها :(فرايندها، فناوري ، ساختار انساني، و ارتباطات) | همه متغيرها وابسته به هم
هستند |
به طور مستقيم در مدل ارايه نشده است | زماني كه يك جز از مدل تريكورد نا منطبق است، سازمان به سمت فقدان وظيفه مداري، افزايش هزينه، و… گرايش خواهد داشت. اگر همه ابعاد مدل تريكورد مهيا باشند، سازمان سالم، بهره ور و چالاك خواهد بود. |
تغییر و تحول سازمانی
تحول سازمانی[26] عبارت است از فرآیند برنامهریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهرهگیری از فنون علوم رفتاری، پژوهش و نظریه میباشد(Bruke, 1982: 8) و یا کاربرد سامانهای همه جانبه دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت راهبردها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان میباشد(Cummings; Worly, 2008: 2). با توجه به تغییر و تحول محیطی سازمانها بایستی خود را با تغییرات امروزی تغییر دهند که نیروهای تحول شامل ماهیت نیروی کار، فناوری، بحران اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی و سیاست جهانی است(رابینز؛ جاج، 1394: 636).
تغییر سازمانی مفهوم گستردهتری از تحول سازمانی دارد. در واقع تحول سازمانی در بخشی از تغییر سازمانی مانند حل مساله، کیفیت زندگی کاری و پاسخگویی متمرکز است. در حالی که تغییر سازمانی بر هر گونه تغییر مانند نوآوری در سامانههای فنی و مدیریتی؛ کوچکسازی سازمان و یا تکامل سامانه در طول زمان متمرکز است(Cummings; Worly, 2008: 4). تغییرات سازمانی یک فرایند جامع و مرتبط با برنامه ریزی، تنظیم اهداف کلان، کارآموزی و پرورش کارکنان و ذینفعان، تهیه منابع کافی، انتخاب راهبردهای مداخله و نظارت و پیاده سازی نتایج است. در بخش عمومی، تغيير برنامه های مکرر سياسي، اهداف قانوني و نه به عنوان بازار، و تخصيص ناکافی منابع مالي و انسانی اغلب مانع از تغيير است(Rusaw, 2007: 347).کرت لوین بمنظور تغییرات سازمانی موفقیت آمیز در محیط پویا بیان کرد سازمانها بایستی سه مرحله را دنبال کنند: کنار گذاشتن وضع موجود[27]، حرکت به سمت وضعیت مطلوب نهایی[28] و تثبیت تغییرات جدید با هدف دائمی کردن آن[29](Armenakis; Bedeian, 1999: 301). همچینین بمنظور موفقیت در این راه یا بایستی نیروهای محرکی که باعث تغییر رفتار میشوند را تشدیدکنند، یا نیروهای مقابله با تغییر را کاهش دهند و یا ترکیبی از دو روش قبلی را به کار گیرند.(رابینز، جاج، 1394: 629). عوامل موثر[30] در موفقیت تغییر سازمانی شامل موضوعات بحثبرانگیز محتوایی[31] (به ویژگیهای خاص هر سازمان مانند ساختار بمنظور پاسخگویی به نیازهای محیطی اشاره دارد)، موضوعات بحثبرانگیز فرآیندی[32] (برخلاف محتوا اشاره به اقدامات[33] سازمان در طول انجام تغییر اشاره دارد)، موضوعات بحث برانگیز پس زمینهای[34] (اشاره به نیروهای پیشران[35] داخل و خارج سازمان دارد که نیروهای داخلی مانند سطح حرفهای[36]، نگرش مدیریتی[37] نسبت به تغییر، تنش مدیریتی[38] و منابع دانش فنی و نیروهای خارجی مانند فشار رقابتی، فناوری و قوانین متغیر میباشند) و تفاوتهای فردی[39] میباشد(Walker, 2007: 762-763). کارکنان معمولا در مقابل تغییر مقاومت میکنند بخصوص اگر منافعشان به خطر بیفتد، لذا بمنظور ایجاد تغییر سازمانی بایستی کارکنان را تشویق به انجام رفتارهای جدید منطبق با تغییر کرد(Armenakis; Bedeian, 1999: 311). ویزگیهای تغییر سازمانی شامل مزیت نسبی[40] (اشاره به سود منحصربهفردی که از تغییر سازمانی حاصل میشود داشته که در ایدهها و اعمال دیگر حاصل نمیشود)، بخشپذیری[41]( اشاره به امکانپذیر بودن تغییرات در حوزه محدود دارد)، برگشتپذیری[42](اشاره به شرایطی دارد که دارد که تغییر انجام شده رد شود دوباره آن سازمان قابل تغییر است)، پیچیدگی[43](اشاره به سختی درک تغییر، ابعاد مختلف تغییر و هزینه زیاد برای مفهوم کردن آن دارد)، سازگاری[44](اشاره به انطباق تغییر با بستر تغییر دارد و بایستی با باورها و ارزشهای آن سازمان منطبق باشد)، ارتباطپذیری[45](اشاره به نقش ارتباطپذیری به منظور ایجاد تغییر دارد) و زمان(اشاره به سرعت تغییر دارد و اینکه با توجه به ظرفیت سازمان نرخ سرعت تغییر سازمان چگونه باید باشد) میباشد(Rizescu; Tileaga, 2016: 140-141). به طور کلی میتوان الگوهای تغییر سازمانی را در چهار دسته طبقهبندی و توصیف کرد: الگوهای انتزاعی[46] که بطور ریشهای و جامع به تغییر مینگرند مانند برنامه جامع راهبردی[47] یا مهندسی مجدد، الگوهای جزئی-تدریجی[48] که با تغییرات جزئی-تدریجی دستیابی به نتایج ملموس، محدود و سربع را فراهم میسازند، الگوهای تکثرگرا[49] که چندین ورودی، منابع و تعهد را برای حل مشکلات اجتماعی یا اقتصادی محلی به ارمغان می آورد و الگوهای فردی[50] که به برنامههای کارآموزی و پرورش فردی اشاره دارد(Rusaw, 2007: 347).
روش پژوهش
پژوهش کاربردی هدفش حل یک مساله عادی و جاری است در حالی که پژوهش بنیادی، هدف کلیتر ایجاد دانش، درک بهتر و عمیق پدیدهها و مسائلی را دنبال میکند که در محیطهای سازمانی مختلف رخ میدهند (دانایی فرد و همکاران، 1393: 34).
این پژوهش از لحاظ هدف کاربردی است چرا که به دنبال ارایه راه حلی برای آسیبهای نظام خیریهها در ایران است.
در این پژوهش بمنظور واکاوی آسیبها از تحلیل محتوای کیفی استفاده گردید. پژوهش از لحاظ مکانی پیمایشی و کتابخانهای بود و از ابزار مصاحبه و پرسشنامه بمنظور گردآوری دادهها استفاده گردید. همچنین بمنظور اولویتبندی آسیبها از ماتریس تحلیل اهمیت- عملکرد استفاده گردید.
ماتریس تحلیل اهمیت عملکرد در ابتدا بمنظور سنجش رضایتمندی ارباب رجوع استفاده شد که دارای دو جزء اهمیت محصول یا خدمات ارائه شده و عملکرد موسسه مربوطه در ارایه خدمت یا کالا ارایه شده بود. این ماتریس دارای دو محور است که در محور عمودی(Y) اهمیت و در محور افقی(X) عملکرد است که در شکل ذیل نمایش داده شده است(Martilla & James, 1977: 77).
| جدول2: ماتریسI-PA(Martilla & James, 1977: 77) |
| ناحیه1)
اهمیت زیاد عملکرد بالا نگهداری مزایای رقابتی |
ناحیه2)
اهمیت کم عملکرد بالا تمرکز برای بهبود |
|
| ناحیه4)
اهمیت زیاد عملکرد بالا اتلاف منابع |
ناحیه3)
اهمیت کم عملکرد پایین اولویت پایین |
|
| عملکرد | ||
در ناحیه 1) اهمیت آسیب بسیار بالا ولی عملکرد در قبال آن ضعیف است، لذا موارد این بخش آسیب پذیرند و باید در اولویت بهبود قرار گیرند.
در ناحیه 2) اهمیت آسیب بسیار بالا و عملکرد در جهت رفع آن مناسب بوده است، لذا موارد این بخش به عنوان مزایای رقابتی، نگهداری مورد توجه بیشتری قرار میگیرند.
در ناحیه 3) اهمیت آسیب کم و عملکرد سازمان در این حوزه ضعیف است، لذا موارد این بخش نیازمند هیچگونه سرمایه گذاری اضافی نمیباشند.
و ناحیه 4) منطقهای است که در آن اهمیت آسیب و معضلات کم ولی عملکرد در جهت بهبود و توسعه آنها بسیار قوی است، لذا موارد این بخش موجب اسراف در منابع میشوند و باید به گونهای حذف شوند یا از آنها بهرهبرداری مناسب به عمل آید(همان).
یافتههای پژوهش
آسیبهای واکاوی شده حاصل از اسناد و مصاحبه با خبرگان حوزه خیریه در قالب پرسشنامه ماتریس I-PA طراحی و بین خبرگان حوزه خیریه توزیع شد. پراکنش تحلیل نظرات خبرگان حوزه خیریه در ماتریس زیر آورده شده است.
نمودار1: ماتریس اهمیت- عملکرد آسیبهای نظام خیریهها در ایران
براساس اطلاعات حاصله از ماتریس فوق نتایج زیر احصاء شده است:
اهمیت آسیبهای جای گرفته در این ناحیه از میانگین اهمیتها بیشتر و میزان عملکرد خیریهها دولت و دیگر نهادهای موثر بر نظام خیریهها در قبال این آسیبها از میانگین آنها کمتر است. یعنی:
براساس طبقهبندی فوق چنین استنباط میگردد که آسیبهایی که در ناحیه اول این ماتریس قرار دارند، برای مجریان و تصمیمسازان بسیار حائز اهمیت میباشند زیرا علیرقم اهمیت فراوان، عملکرد سازمان در آن حوزهها بسیار ضعیف است. از آنجاکه تاکنون تلاش اثربخشی جهت رفع این معضلات به عمل نیامده است، بیش از پیش به تلاش مسئولین امر نیاز میباشد. در نتیجه آسیبهایی که در این ناحیه حضور دارند، موانع کلیدی مؤثر بر ناکارآمدی نظام کاری خیریهها محسوب میگردند.
جدول 3: آسیبها و موانع ناحیه (1) ماتریس اهمیت- عملکرد
| کد | متغیر | وزن آسیب |
| ST3 | عدم سازماندهی مناسب اطلاعات واحد به طوری که تمام کسانی که تحت پوشش سازمان های خیریهای هستند را شامل نمیشود و در نتیجه برخی از چند منبع کمک دریافت میکنند و برخی از هیچ منبعی نمیتوانند کمک دریافت کنند | 04592124. |
| ST1 | عدم نظارت کافی بر خیریه ها منجر به سوء استفاده و فساد در خیریه ها میگردد | 04346618. |
| P2 | برخی از مواد قانونی فصل 3 قانون اساسی مبنی بر حقوق فردی و اجتماعی به خوبی انجام نمیشود | 03848877. |
| ST4 | عدم وجود اتحادیه و سازمانی که بتواند انسجام و وحدت بیشتر در بین خیریهها ایجاد نماید | 03819984. |
| P3 | حضور نامزدها در خیریه ها به منظور اینکه بتوانند برای خود وجهه ای اجتماعی ایجاد نمایند مشکل ساز است | 03355187. |
| C8 | فردگرایی در خیریهها وجود دارد در حالی که این نگاه باید به شخصیتی که در قالب گروه تحت شبکه شکل میگیرد متمرکز باشد | 03152894. |
| P1 | سیاسی تلقی کردن کارهای اجتماعی سمنها و اینکه منجر به کاهش امنیت جامعه میشوند | 03122220. |
| M4 | نداشتن شاخص در زمینه کارایی و هزینه بالا سری موسسات خیریه و عدم توجه به شاخص های جهانی در این زمینه | 03117197. |
| C6 | جامعه ایران از لحاظ فرهنگی پدر مابانه بوده و در چنین جامعه ای ارتباطات از بالا به پایین است و ارتباطات افقی را به سختی بر می تابد و این شکل ناهماهنگی و عدم تجانس را دامن می زند | 03005370. |
| C7 | وجود نگاه سوء، نیت واحدهای دولتی به خیریه ها مبنی بر دور زدن قانون مالیاتی | 02802564. |
| ST7 | نبود رسانه مناسب بین مردم و موسسات خیریه باعث شده است که بستر مناسبی برای این ارتباط دوطرفه وجود نداشته باشد | 02802347. |
ناحیه 2) حفظ استراتژی فعلی
در موارد زیر هم اهمیت آسیبها از میانگین اهمیتها بیشتر و هم عملکرد سازمان از میانگین عملکردها بیشتر است. یعنی:
عملکرد سازمان در رابطه با رفع موانع و معضلات جای گرفته در این ناحیه ماتریس در قیاس با آسیبهای نواحی دیگر بهتر میباشد. لذا سازمان باید روند بهبود و توسعه را در این موارد به سیاق گذشته ادامه دهد؛ اهمیت این موانع به قدری زیاد است که هرآن غفلت از پایش و بهبود آنها منجر به تأثیرات مخرب شدیدی در عملکرد سازمان خواهد شد. اما از آنجا اقدامات پيرامون رفع موانع فوق كمتر از انتظار ميباشد، تقويت و تسريع عمليات توسعهاي در اين موارد، اولويت دوم آسيبها و موانع موجود را به خود اختصاص ميدهد.
جدول 4: آسیبها و موانع ناحیه (2) ماتریس اهمیت- عملکرد
| کد | متغیر | وزن آسیب |
| C5 | تفکیک نگاه خیر قدسی و خبر عرفی که منجر به محدود شدن محدوده فعالیت مساجد به عنوان پایگاه خیریه ها و عدم تطابق با خیرهای نوین است. | 03522720. |
| E4 | تامین مالی خیریه ها به صورت سنتی و عدم پیشرفت چشم گیر در در استفاده از روشهای نوین | 03180345. |
| P4 | سیاستهای دولتی واحد و مدرن در این زمینه وجود ندارد و تنها دولت به خیریه ها مجوز میدهد | 03137914. |
| C4 | متکی بودن موسسات خیریه به کمک دولت و اینکه انتظار دارند دولت مشکلاتشان را حل نماید | 03093348. |
| C3 | عدم نگاه تکریمی و وجود نگاه ترحمی در کمکهای خیریه و کم رنگ بودن سیاست های خودکفایی اقتصادی برای کمک گیرندگان | 02908464. |
| T2 | عدم اعتماد موسسات خیریه به یکدیگر | 02687904. |
| M1 | علم وارداتی برای مدیریت خیریه ها و این که ما خود در زمینه خیریه ها تولید علمی کمی داشته ایم | 02633411. |
| ST5 | سیستم مناسبی برای ثبت خیریهها وجود ندارد و قسمت زیادی از فرآیندها به صورت سنتی و فیزیکی صورت میپذیرد | 02500150. |
| E1 | ارتباطات اعضای با موسسات و یا قرض الحسنه ها هنوز بعضا به طور سنتی( تلفن یا حضوری) انجام میشود | 02383443. |
از نقطهنظر دستاندرکاران، خبرگان و کارشناسان اجرایی، موانع زیر اهمیتی کمتر از میانگین اهمیتها و همچنین عملکردی کمتر از میانگینشان دارند. یعنی:
ناحیه سوم که ناحیه کماثر و بیخاصیت نیز نامیده میشود شامل آن گروه از آسیبها و موانعی است که در مقایسه با دیگر آسیبهای شناسایی شده سهم تقریباً کمتری در بهبود کارایی و اثربخشی نظام مدیریتی خیریهها دارند. که این مهم، عملکرد ضعیف سازمان در ارتباط با آنها (البته از نقطهنظر نخبگان پژوهش) را توجیه کرده و ضرورت ارائه راهکارهای توسعهای را در اولویتهای بعدی قرار میدهد.
جدول 5: آسیبها و موانع ناحیه (3) ماتریس اهمیت- عملکرد
| کد | متغیر | وزن آسیب |
| M3 | عدم وجود مراکز پژوهش و توسعه در زمینه خیریه ها یا محدود بودن آن منجر به هدر رفت منابع میگردد | 02719510. |
| M5 | اداره خیریه ها به صورت سنتی به جای مدیریت علمی | 02564693. |
| L5 | بروکراسی شدید و قوانین زیاد مانع حضور مراکز علمی در حوزه امور خیر است | 02394087. |
| T3 | عدم تعریف صحیح از فعالیت های سیاسی منجر به محدود کردن فعالیت خیریه ها در زمینه های فرهنگی آموزشی میگردد | 02063831. |
| M2 | نداشتن برنامه صحیح برای جذب منابع عدم وجود برنامهریزی مناسب و موثر باعث اتلاف منابع می شود. | 01206088. |
آسیبهای زیر، از منظر اهمیت، مقادیری کمتر از میانگین اهمیتها دارند ولی عملکرد خیریهها دولت و دیگر نهادهای موثر بر نظام خیریهها در برابر آنها از میانگینشان بیشتر است. یعنی:
نهایتأ در ناحیه چهارم، آسیبهایی حضور دارند که براساس تحلیل اهمیت – عملکرد، بیش از آنچه نیاز است بدانها پرداخته شده است. به عبارت دیگر سازمان بیش از اهمیت این معضلات برای آنها هزینه کرده است در حالی که میتوانست با ذخیره منابع تلف شده در این بخش، بهبود بیشتری را از طریق سرمایهگذاری در ناحیه اول حاصل نماید.
جدول6: آسیبها و موانع ناحیه (4) ماتریس اهمیت- عملکرد
| کد | متغیر | وزن آسیب |
| L1 | عدم وجود سازمان مشخص و واحد برای صدور مجوز تاسیس نهادهای خیریه | 02431114. |
| L4 | تناقض در قوانین در مورد سازمانهای حج و زیارت و اوقاف در برخی ماده ها و اینکه قوانین به گونهایست که فعالیت های مالیشان را مبهم ساخته است | 02427679. |
| E2 | استفاده از تکنولوژی IT برای فرآیندهای مالی به حد لازم و بلوغ کامل نرسیده است | 02364546. |
| T1 | نبود اطلاعات کافی باعث شده شکلگیری موسسات بر اساس نیازهای موجود در جامعه نباشد و این امر منجر به شکلگیری موسسات خیریه به صورت سلیقهای شده است | 02338118. |
| T4 | عدم آگاهی برخی شهروندان نسبت به فعالیت متقلبانه برخی خیریه ها منجر به عدم پیگیری و اصلاح آنها شده است | 02207786. |
| E3 | صعوبت استفاده از اینترنت برای ارتباط با با نیازمندان | 02207786. |
| ST6 | تناقض بین اهداف و ساختار فعالیتی که بعضاً به ایجاد حس دلسردی و کم شدن اعتماد خیرین و مردم منجر شده است | 02061626. |
| C2 | شیوه برخورد با مردم در برخی خیریه ها بعضا نامناسب است | 01972060. |
| L3 | مشکل دستهبندی واحد و شفاف از موسسات جهت ارائه مجوز | 01773682. |
| C1 | در ارائه خدمات خیریه تکریم کافی برای مددجویان وجود ندارد. | 01334060. |
| L2 | خیریه های ثبت نشده که دارای فعالیت میباشند چندین برابر ثبتشدهها است. | 01253337. |
| ST2 | رقابت ناسالم موسسات خیریه با یکدیگر. | 00975378. |
در انتهای این بخش مجدداً اذعان و تأکید میگردد که نتایج و تفاسیر ارائه شده در پاسخ به سؤال پژوهش، نسبی بوده و در مقام مقایسه با 37 آسیب تحلیل شده میباشند لذا این شائبه که آسیبها و موانع معرفی شده در نواحی سوم و چهارم بیاهمیت و کمارزش هستند از بن و ریشه نادرست میباشد و تمامی این موارد از میان تمام آسیبهای ساختاری موجود، اهم معضلات گمارده میشوند.
نتیجهگیری از آسیبهای نظام خیریهها در ایران
آنچه که در پژوهش صورت گرفته به دست آمد در مجموع 37 آسیب بود که به دسته های ساختاری و فناورانه، فرهنگی، کارآفرینانه، مدیریتی، سیاسی، قانونی و شفافیت مربوط میباشد با توجه به اوزان به دست آمده از هریک از گویه های هر دسته و گرفتن میانگین حسابی ساده اولویت هر دسته و وزنش به شرح زیر میباشد:
جدول6: اولویت بندی حوزههای آسیبزا
| نام و کد دسته | وزن هر دسته |
| سیاسی(P) | 033660. |
| ساختاری و فناورانه(ST) | 030452. |
| فرهنگی(C) | 027239. |
| کارآفرینانه(E) | 025340. |
| مدیریتی(M) | 024482. |
| شفافیت(T) | 023361. |
| قانونی(L) | 021030. |
آسیبها نظام خیریهها در ایران اولویتبندی گردید اما این اولویت بندی نشانگر ضرورت رفع هر آسیب است و به زمان اشاره دارد و به معنی وانهادن آسیبهای با اولویت پایین نمیباشد. چرا که آسیبها احصاء و اولویتبندی شده همانطور که درکل گزارش متبادر میباشد دارای اثر تعاملی با یکدیگر هستند و بایستی به کلیه این آسیبها توجه گردد. لذا یک نگاه کلان به منظور حل کلان مساله نظام خیریهها در ایران نیاز است. چرا که آسیبهای موجود در نظام خیریههای ایران چالش‌های جدی در اثربخشی موسسات خیریه ایجاد کرده است. امروزه فهم نیازمندیهای ضروری جامعه و پاسخگویی به موقع به آنها با توجه به نظامهای ارزشی متفاوت، اولویتهای مختلف، شناخت نیازمندان و دیگر عوامل موثر بر این حوزه اقدامی مشکل و پیچیده است. لذا نهادهای خیریه به عنوان سازمانهایی داوطلبانه بهمنظور کمک به دولت در حل مسائل و مشکلات جامعه بایستی زیرساختی پویا و اثربخش را بمنظور انجام رسالت خویش دارا باشند. این زیرساخت‌ها بایستی زمینههای هدایتی، حمایتی و نظارتی بایستی موسسات خیریه را بهمنظور افزایش اثربخشی یاری دهند.
اکنون در جامعه ایران مشخص نیست كه شهروندان جامعه ما بیشتر به چه چیزی نیاز دارند؟ و اصولاً معیار تقدم و تأخر نیازهای چیست؟ اولویتبندی مناطق مختلف کشور در نیازمندیهایشان چگونه است؟ چه كسانی یا نهادهایی درصدد تأمین نیاز آنها هستند؟ آیا این كمك‌ها كافی است یا باز هم باید انجام شود؟ نحوه كمك‌رسانی چگونه باید باشد؟ با نیروهای محلی چگونه میتوان همكاری كرد؟ لذا به نظر میرسد به منظور رفع این آسیبها ایجاد الگویی بهمنظور همافزایی و ساماندهی نظام خیریهها در ایران ضروری باشد. این الگو بایستی علاوه بر رفع آسیبهای موجود نظام خیریههای در ایران با ساختار ماهوی سازمانهای جامعه مدنی نیز انطباق داشته باشد. در همین راستا میتوان چهار سناریو پیشنهاد کرد که عبارتند از:
- اتاق خیریه: این الگو در سطح شهرستانی دارای اتاق، در سطح استانی دارای فدراسیون و در سطح ملی دارای کنفدراسیون برای ساماندهی خیریهها در ایران است و از لحاظ الگو مشابه اتاق بازرگانی ایران است.
- شبکه ملی خیریه: این الگو دارای نهادی در سطح ملی بهمنظور هدایت، حمایت و نظارت خیریهها در ایران است.
- وزارت اوقاف وامور خیریه: در این الگو دولت با تشکیل وزارت اوقاف و امور خیریه و افزایش نقش خود بر هدایت، حمایت و نظارت خیریهها در ایران ماموریت ساماندهی این بخش را بر عهده میگیرد.
- الگوی مشارکتی: این الگو اشاره به نقش ترکیبی بخش عمومی و جامعه مدنی در هدایت، حمایت و نظارت شبکه خیریهها در ایران دارد و از لحاظ الگو مشابه الگوی سازمان تعاونی روستایی در ایران است.
مراجع
پویافر، محمدرضا. (1395). «از خیر قدسی تا خیر عرفی؛ بررسی پیامدهای مرزبندی بین امور خیر در جامعه ایرانی»، مجموعه مقالات اولین همایش ملی خیر ماندگار در ایران.
چیتساز، حسنعلی. (1383). «آسیبشناسی سازمانی»، هفتمین همایش حمل ونقل ریلی، 9و10 اردیبهشت، دانشگاه شریف.
دانایی فرد، حسن؛ الوانی، سیدمهدی و آذر، عادل (1393). روششناسی پژوهش کمی در مدیریت: رویکردی جامع. انتشارات نشر اشراقی. تهران.
سینکی، مسعود و نقوی، علی. (1395). «عارضه یابی سازمانی براساس مدل ویس بورد: مطالعه موردی در دانشگاه علوم پزشکی تهران»، مجله دانشکده پیراپزشکی دانشگاه علوم پزشکی تهران (پیاورد سلامت)، ش 6، صص. 461-469.
فرجیها، محمد؛ اصغری، محمد. (1390). كلاهبرداري و خيانت در امانت از طريق مؤسسه هاي خيريه؛ رويكرد تطبيقي، کارآگاه، ش 17.
مقبلی قرایی، محمدجواد؛ جعفری راد، علی، مقبلی راد، محمدحسن. (1395). «بررسی فساد اداری در موسسات خیریه و راهکارهای مقابه با آن»، اولین همایش ملی خیر ماندگار در ایران.
نیکوکار، غلامحسین؛ علیدادای، یاسر و رایج، حمزه. (1388). «تدوين مولف ههاي اصلي آسي بشناسي سازماني مركز ملي فرش ايران با بررسي نقش آن در صادرات فرش دستباف»، نشريه مديريت بازرگاني، ش 3، صص. 165-184.
یاوری، وحید؛ مرتب، یحیی. (1395). بررسی چگونگی کارآمد سازی پایش و نظارت بر خیریه ها ی مبتنی بر رویکرد شفافیت، اولین همایش ملی خیر ماندگار در ایران.
Armenakis, A. A., & Bedeian, A.G. (1999). Organizational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293-315.
Beckhard, R. (1975). Strategies for large system change, Sloan Management Review, 16(2), 43-55.
Burke, W .(1982). Organization Development: Principles and Practices, Boston: Little, Brown, 8.
Cummings, C., Worley, G. (2008). Organization development and change (9nd ed), Publication: South-Western Cengage Learning, 6-7.
Feng, M., Mangan, J, Wong, CY et al. (2 more authors) (2014) Investigating the different approaches to importance–performance analysis. The Service Industries Journal, 34 (12). 1021-1041.
Goodma, E., & Loh, L. (2011). Organizational change: A critical challenge for team effectiveness. Business Information Review, 28(4), 242–250
Janićijević, N. (2010). Business processes in organizational diagnosis. Management, 15(2), 85-106.
Karimi, M., Mahmoudi, R. K., & Chaghouee, Y. (2013). Organizational pathology in the area of human resource productivity: case study Iranian airports Company. International Journal of Advanced Studies in Humanities and Social Science, 1(10), 1765-1780.
Lindman, J. ) 2009(. “Center for Nonprofit Management”, College of Management.
Martilla, J., & James, J. (1977). Importance-Performance Analysis. Journal of Marketing, 41(1), 77-79.
Martins, N., & Coetzee, M. (2009). Applying the Burke–Litwin model as a diagnostic framework for assessing organizational effectiveness. Journal of Human Resource Management, 7(1), 144-156.
Mcfillen, J. M. et al. (2013). Organizational Diagnosis: An Evidence-Based Approach. Journal of Change Management, 13(2), 223–246.
Mirabi, M. R., & Monfared, J. H. (2011). Organizational diagnosis on the basis of customer’s aspects: Case study of an Iranian company. African Journal of Business Management, 6(31), 9126-9139.
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1980). A model for diagnosing behavior. Organizational Dynamics, Autumn, 35-51.
Paul, J. (1996). Between-method triangulation in organizational diagnosis. International Journal of Organizational Analysis, 4(2), 135-153.
Pettigrew, P., Mckee, L., & Ferlie, E. (1988). Understanding change in the NHS. Public Administration, 66, 297-317.
Pop, I. L., & Borza, A. (2014). Quality improvement in museums using organizational diagnosis. Review of Economic Studies and Research Virgil Madgearu, (2). 75- 103.
Popovici, V. I. (2006). Organization, organizational diagnosis, organizational performance essential elements in development of nation. Advances in Fiscal, Political and Law Science, 151-156.
Rizescu, A., & Tileaga, C. (2016). Factor influencing continuous organizational change. Journal of Defense Resource Management, 7(2), 140-141.
Rusaw, C.A. (2007), Changing public organizations: four approaches. International Journal of Public Administration, 30(3), pp. 347-61.
Silva, F., & Fernandes, P. (2011). Importance-Performance Analysis As A Tool In Evaluating Higher Education Service Quality : The Empirical Results Of Estig ( IPB ). 306-315.
Walker, H. J., Armenakis, A. A., & Bernerth, J, B. (2007). Factors influencing organizational change efforts: An integrative investigation of change content, context, process and individual differences, Journal of Organizational Change Management, 20(6), 761-773.
Weisbord, M. (1976). Organizational diagnosis: six places To look for trouble with or without. a theory, Group & Organization Studies, 1 (4), 430-447.
Wong, M. S., Hideki, N., & George, P. (2011). The Use of Importance-Performance Analysis (IPA) in Evaluating Japan’s E-government Services. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 6(2), 17-30.
Yang, L. J., Chou, T. C., & Ding, J. F. (2011). Using the importance-performance analysis (IPA) approach to measure the service quality of mobile application stores in Taiwan. African Journal of Business Management, 5(12), 4824-4834.
[1] Rate
[2] Degree
[3] Globalization
[4] Risky reactions
[5] Improper operation
[6] Turbulent
[7] Techniques
[8] Trends
[10] Measurement
[11] Stores
[12] Baia Mare
[13] Ports sector
[14] Evaluation
[15] E-Government
[16] Diagnosing Organizations
[17] Traditional
[18] Interventions
[19] Subsystem
[20] Rule
[21] Frequently
[22] Gather
[23] Action Plans
[24] Shortcomings
[25] Neutralized
[26] Organization Development
[27] Unfreezing
[28] Move
[29] Freezing
[30] Factors influencing
[31] Content Issues
[32] Process Issues
[33] Actions
[34] Contextual Issues
[35] Pre-Existing Forces
[36] Levels of Professionalism
[37] Managerial Attitudes
[38] Managerial Tension
[39] Individual differences
[40] Relative Advantage
[41] Divisibility
[42] Reversibility
[43] Complexity
[44] Compatibility
[45] Communicability
[46] Means-end models
[47] Strategic planning
[48] Incremental models
[49] Pluralistic models
[50] Individual models
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.