عارضه‌یابی و تدوین برنامه‌ راهبردی مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست¹

سمیه مهدوی^1*، محمد گلناری عباسی²

^*1 کارشناس ارشد اقتصاد، نویسنده مسئول مکاتبات: somayehmahdavi14@gmail.com

² استادیار گروه اقتصاد، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی خمینی شهر

 

چکیده:

عارضه‌یابی سازمانی به معنای تشخیص نقاط قوت و ضعف ساختاری و عملیاتی برای تعیین شکاف بین عملکرد موجود و مطلوب، جهت نیل به سر منزل مقصود است، تا در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، فرآیندهای مؤثر تعیین هدف و برنامه‌ریزی بکارگرفته شوند. در این پژوهش به منظور شناسایی وضع موجود مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست با 35 نفر از مدیران ارشد، میانی، عملیاتی و متصدیان، مصاحبه‌های عمیق میدانی انجام شد و بعد از پیاده‌سازی مصاحبه­ها، کدهای مربوط به نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید‌ها استخراج گردید. این نقاط با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی نمره‌گذاری و با استفاده از ماتریس سوات مورد تحلیل قرار گرفت. بررسی امتیازات مربوط به ماتریس عوامل داخلی (2.7) نشان‌ داد که نقاط قوت مرکز نسبت به نقاط ضعف آن بیشتر بوده و مجموعه‌ی مدیران و کارکنان توانسته‌اند وضعیت قابل قبولی را ایجاد نمایند. مجموع امتیازات عوامل خارجی (2.56) بیان می‌دارد که بخشی از فرصت‌ها مورد بهره‌برداری قرار گرفته است، و نیز این مرکز توان قابل قبولی برای مقابله با تهدیدها و چالش‌ها را دارد. بررسی ماتریس­ همزمان عوامل داخلی و خارجی (2.56) نیز نشان داد که این مرکز باید در کوتاه­مدت به حفظ وضع موجود فعالیت­های خود ادامه داده و با استفاده از راهبردهای تهاجمی منابع خود را به سمت بازارهای جذاب، سرمایه‌گذاری منابع بیشتر و تحقیق و توسعه سوق دهد. در تحلیل ماتریس سوات، 21 دسته راهبرد اصلی و 14 راهبرد فرعی پیشنهاد شده است؛ که 13 مورد از راهبردهای اصلی و 9 مورد از راهبرد فرعی، تهاجمی است.

 

کلید واژه: عارضه‌یابی؛ برنامه‌ریزی راهبردی؛ مراکز نگهداری؛ کودکان بی‌سرپرست و  بدسرپرست

1-  مقدمه

امروزه خیریه‌ها با فعالیت‌های غیردولتی و غیرانتفاعی و داوطلبانه، در جهت رفاه و خدمات عمومی به انجام فعالیت می‌پردازند و هدفشان کاهش دردها و افزایش منافع فقرا و تأمین خدمات اجتماعی می‌باشد. اما با وجود فعالیت مراکز خیریه و روحیه خیرخواهانه مردم در کشور، این مراکز نتوانسته آن‌گونه که باید و شاید مرهمی بر زخم‌های نیازمندان باشد. دلیل این موضوع آن است که خیریه‌ها در ایران به دلیل نوپایی خود دچار مسائل و مشکلاتی هستند. اگر چه در نگاه اول، همواره بحث‌هایی چون «کمبود اعتبار و مسائل و مشکلات مالی» به عنوان نقطه اصلی موانع موجود، در راه فعالیت این سازمان‌ها خودنمایی کرده است، اما به نظر می‌رسد مهم‌ترین مسائل پیش روی آنها مربوط به مشکلات درون خود سازمان‌ها می‌باشد. مشکلاتی که با توجه به ساختار سازمان‌ها طبیعی می‌نماید ولی می‌توان با به کارگیری راهبردهای مناسب و اثرگذار برای غلبه بر آنان، موجبات کارآیی هر چه بیشتر سازمان‌های مردم نهاد را فراهم نمود و آسیب‌ها را شناسایی و آنها را مرتفع کرد تا زمینه‌های رشد و شکوفایی این سازمان‌های مردم نهاد را نظاره‌گر باشیم (فولادیان و عدالت‌جو، 1395، ص 2).

آسیب‌ها در سازمان باعث درگیری کل سیستم خواهد شد، زیرا در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می‌شود. همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام آزمایش‌های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش‌ها بیشتر و دقیق‌تر باشد، بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات و حرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه‌یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر بهبود باشند (رازانی و فریادرس، 1397، ص 2).

آسیب‌های وارده بر یک سیستم و تشخیص عارضه‌های مورد مطالعه آن را پاتولوژی^[*] می‌نامند. این علم که به طور گسترده در علوم زیستی کاربرد دارد در علوم انسانی نیز رایج شده است، به طوری که پاتولوژی سازمان تحت همین عنوان، توجه دانشمندان علوم انسانی را به خود معطوف کرده است. عارضه‌یابی با مشاهده عوارض آغاز می‌شود. وجود عارضه یا مسئله امری است که موجب اختلال در هدف‌گذاری، حرکت به سمت هدف و دستیابی به آن می‌شود. لذا آنچه در عارضه‌یابی از اهمیت خاصی برخوردار است، تشخیص صحیح عارضه‌ها و ریشه‌یابی آنها می‌باشد (عباس‌زاده، 1389، ص 90).

در عارضه‌یابی مسائل و مشکلات کنونی سازمان شناخته خواهد شد تا با استفاده از آن‌، آینده مطلوب سازمان ترسیم شود، زیرا لازم است که هر سازمان با توجه به اهداف و چشم اندازهای خود، مأموریتی را ترسیم کند و برای رسیدن به اهداف و اجرای مأموریت خود برنامه‌ریزی نماید. چنین برنامه‌ای که با توجه به جایگاه فعلی (بررسی وضعیت موجود) در جهت رسیدن به اهداف و چشم انداز‌ها (وضعیت مطلوب) طراحی می‌شود، را برنامه‌ریزی استراتژیک می‌گویند. در این پژوهش تلاش شد که با استفاده از عارضه‌یابی سازمان، وضع کنونی مرکز به طور دقیق مورد بررسی قرار گیرد تا کنترل و مدیریت اوضاع برای حداقل کردن انحرافات در مسیر رسیدن به اهداف انجام شود، از طرفی با استفاده از تحلیل سوات و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی تمامی ظرفیت‌های سازمانی، نیروی انسانی، دارایی‌ها و دانش موجود وضعیت مطلوب ترسیم و به تصویر کشیده شود.

2- پیشینه پژوهش

حسینی و کاظمی نجف‌آبادی (2020) با عنوان «آسیب‌شناسی موسسات خیریه در ایران با تاکید بر استخراج راهبردها و راهکارهای ارتقای بخش خیریه با استفاده از تکنیک SWOT»به دنبال آن است که با استفاده از تکنیک سوات پاسخگوی این سوالات باشد: نقاط ضعف و تهدید موسسات خیریه در کشور چیست؟ و چه نقاط قوت و فرصتی وجود داد؟ با چه راهکارهایی می‌توان از نقاط قوت و فرصت‌ها در کشور بهره برد؟ آیا خیریه‌ها آسیب‌پذیری‌ جامعه را به حداقل می‌رسانند و از تهدیدها جلوگیری می‌کنند؟ داده‌های این پژوهش از روش کتابخانه‌ای جمع‌آوری شده است و تحلیل محتوا با استفاده از ابزارهای CVI و CVR اندازه‌گیری و اعتبارسنجی شده است. نتایج پژوهش نشان می‌دهد که با اتخاذ راهکارهایی مانند شبکه‌سازی موسسات خیریه، نهادینه‌سازی بخش‌های خیریه و حاکمیتی با رویکرد شبکه‌ای و توسعه فرهنگی و مدیریتی در حوزه نیکوکاری کشور می‌تواند نقاط قوت موجود را تقویت کرده و نقاط ضعف موسسات خیریه را به حداقل برساند و تهدیدهای موجود را به فرصت تبدیل کند.

فولادیان و عدالت‌جو (1395) مقاله «بررسی و آسیب‌شناسی فعالیت موسسات خیریه و تعیین عوامل موثر بر بهبود عملکرد آنان» را ارائه کرده است. هدف اصلی در این تحقیق بررسی آسیب‌ها و چالش‌های پیش روی موسسات خیریه استان خراسان رضوی است. بر این اساس به بررسی دلایل و چرایی ناکارآمدی این موسسات در استان پرداخته شده است. برای تحقق اهداف تحقیق با مسئولین 23 موسسه خیریه در سطح شهر مشهد مصاحبه‌های عمیق صورت گرفته است. نتایج مصاحبه‌ها با استفاده از روش کدگذاری داده محور مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. نتایج پژوهش عملکرد سازمان‌های دولتی را در سه سطح عاملیتی، فرایندی و ساختاری مورد بررسی قرار داده است. در سطح عاملیتی، این مراکز، دارای مدیران و کارکنان توانمند و دارای از خود گذشتگی و ایثارگر می‌باشند. در سطح فرایندی این مراکز، با مباحثی همچون کیفیت مالی، کیفیت اطلاع‌رسانی و عوامل مرتبط به مردم روبه‌روست. کیفیت مالی مؤسسات خیریه مورد بررسی، نامطلوب، کیفیت اطلاع‌رسانی ضعیف و استقبال مردم خوب و اعتماد مردم به این مؤسسات کم می‌باشد. در سطح ساختاری ارتباط این مؤسسات خیریه با سایر نهادها و سازمان‌های دولتی ضعیف و نامناسب است.

مهاجرانی و نیک‌خوی (1392) «چالش‌های پیش‌رو در تدوین برنامه استراتژیک در خیریه‌ها» را ارائه کرده است. دراین مقاله چالش‌های داخلی پیش روی خیریه‌ها برای تدوین برنامه استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است. شیوه خاص تامین منابع مالی و منابع انسانی دراین نوع مؤسسات که معمولاً به صورت داوطلبانه صورت می‌گیرند از اهم این چالش‌ها، برای داشتن برنامه استراتژیک می‌باشد. این چالش‌ها تا بدانجا موثر است که این موسسات را به سمت برنامه‌ریزی روز به روز سوق داده است. دراین پژوهش، 52 موسسه از استان تهران به روش نمونه‌گیری گروهی انتخاب و با ابزار پرسشنامه مورد بررسی قرار گرفته‌اند. پایایی پرسشنامه با استفاده از آلفای کرونباخ و روایی آن با نظر متخصصین تایید شد. سپس نتایج با استفاده از نرم افزار spss تحلیل شد. نتایج نشان می‌دهد که بین عدم موفقیت در برنامه‌ریزی استراتژیک با تامین منابع مالی و عدم حضور موثر نیروی انسانی، رابطه معناداری وجود دارد. لذا تامین منابع مالی و تامین منابع انسانی از اساسی‌ترین نیازهای این موسسات برای داشتن برنامه استراتژیک می‌باشد.

مصدق‌راد و همکاران (1396)، در مقاله‌ای با عنوان «چالش‌های پیش‌رو در تدوین برنامه استراتژیک در سازمان بهزیستی» به چالش‌های پیش‌روی خیریه‌ها پرداخته است. این پژوهش به صورت كيفي و با استفاده از مصاحبه‌ي نيمه ساختاريافته با ۱۲ نفر از مديران ارشد و مياني عضو تيم برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان بهزيستي كشور انجام شد. بعد از كدگذاري مصاحبه‌ها، تحليل داده‌ها به روش تحليل محتوايي انجام شد. تعداد ۷ موضوع اصلي و ۱۶ موضوع فرعي از مصاحبه‌ها استخراج شد. چالش‌هاي تدوين برنامه استراتژيك در سازمان بهزيستي كشور، شامل عدم توجيه تدوين برنامه استراتژيك، مدل مورد استفاده براي برنامه‌ريزي استراتژيك، تركيب نامناسب تيم برنامه‌ريزي استراتژيك، تغيير ساختار و مديريت سازمان بهزيستي كشور، محدوديت زماني تدوين برنامه استراتژيك، آموزش ناكافي و نامشخص بودن بودجه برنامه بود. چالش‌هاي تدوين برنامه استراتژيك در صورتي كه به خوبي مديريت نشوند، مشكلات زيادي بر سر راه اجراي برنامه استراتژيك ايجاد خواهند كرد. تعهد مديران ارشد سازمان، مديريت و رهبري قوي، ايجاد فرهنگ مشاركتي، آموزش و توانمندسازي كاركنان و تامين منابع مورد نياز در اجراي موفقيت‌آميز برنامه استراتژيك در سازمان بهزيستي كشور نقش بسزايي خواهد داشت.

3- روش­ پژوهش

روش این پژوهش توصیفی از نوع تحقیق موردپژوهی²  است و مدل مدیریت راهبردی که برای بررسی عارضه‌ها و تدوین برنامه راهبردی مورد استفاده قرار گرفته، شامل سه مرحله است. این سه مرحله‌ی متوالی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی است. تفکیک این مراحل سه‌گانه از یکدیگر بسیار مورد تأکید است. علت تأکید به تفکیک این سه مرحله آن است که، علیرغم این که تدوین برنامه‌های راهبردی از مهم‌ترین و اصلی‌ترین وظایف مدیران محسوب می‌شود، اما زمانی این مهم به نتیجه می‌رسد که ابتدا به برنامه‌های عملیاتی و سپس به برنامه‌های قابل اجرا تبدیل و به دنبال آن ارزیابی مستمر و پیگیری تا حصول نتایج از پیش تعیین شده انجام شود. مراحل سه‌گانه مدیریت راهبردی در شکل 1 مشاهده می‌شود.

1-3-  بررسی عوامل خارجی و داخلی با استفاده از ماتریس سوات³

در واقع سوات  از کنار هم قرار دادن حروف اول چهار واژه انگلیسی ⁴S نقاط قوت،⁵W ضعف‌ها،⁶ Oفرصت‌‌ها، و ⁷T تهدید‌ها ساخته شده است. به بیان ساده سوات ابزاری برای دسته‌‌بندی عوامل مهم درونی و بیرونی تاثیرگذار بر سازمان و آینده‌ آن بوده و همچنین روشی جهت شناسایی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌‌ها و تهدیدهای کسب و کار است. همانطور که ذکر شد مطالعه حاضر، به دو بعد داخلی و خارجی معطوف است. در بعد داخلی به دقت وضعیت موجود، مورد مطالعه قرار گرفته است. نتایج حاصل از تحقیقات، پس از ارزیابی، در دو بخش تحت عناوین نقاط قوت و نقاط ضعف استخراج شده است. بُعد دیگر مطالعه، همان‌طور که در شکل 2 مشاهده می‌شود به محیط خارجی معطوف شده، که داده‌های محیطی استخراجی نیز در دو بخش فرصت‌ها و تهدیدها طبقه‌بندی و ارائه شده است.

بعد از استخراج داده‌های مربوط به محیط داخلی و خارجی، به تجزیه و تحلیل این عوامل محیطی پرداخته شد؛ تا از طرفی توان واقعی مرکز در تحقق اهداف خود، ارزیابی شود و از طرف دیگر با تحلیل عوامل محیطی، میزان تأثیر این عوامل بر عملکرد مرکز بررسی و همچنین قابلیت تعامل پویای این سازمان با محیط پیرامونش ارزیابی شود. در ادامه ابتدا به ارزیابی محیط داخلی و سپس به ارزیابی محیط خارجی پرداخته خواهد شد.

1-1-3- تحلیل شرایط عوامل داخلی (IFE) و عوامل خارجی (EFE)

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی و خارجی یک مجموعه می­باشد. این ماتریس، نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید اصلی واحدهای وظیفه­ای مرکز را بررسی و ارزیابی می­نماید، همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه­هایی ارائه می­نماید. استراتژیست­ها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی می­توانند عوامل مختلف مانند عوامل اجتماعی، فرهنگی، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی باید پنج مرحله را به شرح زیر انجام داد (دیوید، 1382، ص 314):

• برای ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، نخست نقاط قوت و ضعف را فهرست کنید و برای ماتریس ارزیابی خارجی، عواملی که موجب فرصت و تهدید هستند را لیست کنید.
• به این عوامل ضریبی از صفر (اهمیت ندارد) تا ۱ (بسیار مهم است) بدهید. ضریب داده شده به هر عامل بیانگر اهمیت نسبی آن در موفقیت شرکت در صنعت موردنظر است. صرفنظر از اینکه آیا عامل مورد نظر به عنوان یک نقطه قوت یا ضعف، فرصت یا تهدید سازمان به حساب آید، باید به عاملی که دارای بیشترین اثر بر عملکرد سازمان است، بالاترین ضریب را داد. مجموع این ضریب‌ها در ماتریس ارزیابی داخلی (خارجی) باید برابر با یک شود.
• به هریک از این عوامل‌ نمره ۱ تا ۴ بدهید. در ماتریس ارزیابی داخلی، نمره ۱ بیانگر ضعف اساسی، نمره ۲ ضعف كم، نمره ۳ بیانگر نقطه قوت و نمره ۴ نشان­دهنده قوت بسیار بالای عامل مورد بحث می­باشد. در ماتریس ارزیابی خارجی، عدد ۴ به معنی این است که واکنش بسیار عالی بوده است، عدد ۳ یعنی واکنش از حد متوسط بالاتر و عدد ۲ یعنی واکنش در حد متوسط و عدد ۱ بدین معنی است که واکنش ضعیف می­باشد.
• برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کنید.
• مجموع نمره­های نهایی هر عامل را محاسبه کنید تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.

بعد از ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و ارزیابی عوامل خارجی، برنامه‌های راهبردی و عملیاتی این مرکز تدوین شد. مدل مدیریت راهبردی که در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته است، در ادامه آمده است.

2-1-3- انواع راهبردهای سوات

 

همان‌طور که در شکل 3 مشاهده می‌شود روش استخراج راهبردها به این گونه است که از برقراری ارتباط با عوامل چهارگانه‌ی فوق (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) با یکدیگر چهار گروه راهبرد استخراج می‎شود. در این شیوه‌ی تحلیل چهار گروه راهبرد به شرح زیر استخراج می‌شود:

• راهبردهای SO: راهبردهایی است که سازمان با بهره‌گیری از نقاط قوت برای بهره‌مندی از فرصت‌ها استفاده می‌کند.
• راهبردهای WO: راهبردهایی است که در آن سازمان به دنبال استفاده از فرصت‌ها برای کاهش نقاط ضعف خود می‌باشد.
• راهبردهای ST: عبارت است از راهبردهایی که در پی استفاده از نقاط قوت سازمان برای مواجهه با تهدیدها و کاهش تأثیر سوء آن می‌باشد.
• راهبردهای WT: راهبردهایی است که از طریق آن سازمان سعی دارد با کاهش نقاط ضعف خود، توان لازم را برای مقابله با تهدیدها کسب نماید (حسینی، 1394، ص 40).

4- یافته­‌های پژوهش

در شکل 4 ابتدا به مدل برنامه‌ریزی پیشنهادی مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست پرداخته شده است و ذیل آن مأموریت، چشم‌انداز، اهداف کلان، سیاست‌ها و راهبردها و برنامه‌های عملیاتی آورده خواهد شد.

1-4- بیانیه ماموریت

ویژگی‌های بیانیه بر مبنای ماهیت و شاکله‌ی اصلی مرکز و با بهره‌گیری از اسناد مهم بالادستی این سازمان، به شرح زیر خواهد بود:

• وظیفه اصلی این سازمان ایجاد مکانی مناسب برای نگهداری و پرورش گروه هدف است.
• گروه و جامعه‌ی هدف این مرکز، کودکان و نوجوانان بی سرپرست و بد سرپرست هستند.
• ویژگی بارز این کودکان آن است که پیش از این در جامعه، درگیر آسیب‌های اجتماعی متعددی بوده‌اند.

با توجه به موارد فوق، بیانیه ماموریت عبارتند از:

«خانه‌ی ما سر پناه کودکانی است که بی‌پناه شده‌اند»

2-4-  بیانیه چشم‌انداز

بیانیه‌ی چشم‌انداز که یکی از مهم‌ترین اسناد برنامه‌ریزی راهبردی است،  برای این مرکز دارای ویژگی‌های زیر است:

1. مدت زمان: در این سند، افق چشم انداز (1405) پنج ساله در نظر گرفته شده است.
2. اندازه‌ی مرکز: در این چشم‌انداز، اندازه مرکز، از لحاظ تعداد فرزندانی که پذیرش می‌کند، تعریف می‌شود.
3. روزآمدی: در این چشم‌انداز، این مرکز از لحاظ بکارگیری، شیوه‌ها و فنون، از قبیل امور تربیتی و روانشناسی، مدیریت، فناوری اطلاعات و … روزآمد خواهد بود.
4. کارآمدی: منظور از کارآمدی، استفاده‌ی بهینه از همه‌ی سرمایه‌های انسانی و فیزیکی مرکز و رعایت اصول اقتصادی در بهره‌مندی از منابع مالی است که وصول خواهد شد.
5. نگهداری: منظور از نگهداری، فراهم ساختن کلیه‌ی امکانات فیزیکی اعم از اسکان، تغذیه، پوشاک، بهداشت، درمان و تفریح مناسب برای فرزندان است.
6. پرورش: مقصود ما از پرورش فرزندان، عبارت است از تربیت فرزندان در تمامی ابعاد شخصیتی اعم از تربیت فردی و اجتماعی و فرهنگی، اخلاق، تحصیلات متناسب با استعداد فرد، توانمندسازی فنی و حرفه‌ای؛ به گونه‌ای که به انسانی خودساخته، فرهیخته، مسئولیت‌پذیر، پایبند به ارزش‌ها و فرهنگ و مفید به حال جامعه تبدیل شود.
7. ساماندهی: عبارت است از تلاش برای سپردن فرزندان به آغوش گرم خانواده‌هایی است که آمادگی و صلاحیت پذیرش این گونه فرزندان را دارند.

با توجه به مطالب بیان شده، بیانیه‌ی چشم‌انداز پیشنهادی این مرکز به قرار زیر خواهد بود:

« در سال 1405 این مرکز از بزرگ‌ترین، روزآمد‌ترین و کارآمدترین مراکز نگهداری، پرورش و سامان‌دهی کودکان و نوجوانان بی‌سرپرست و بدسرپرست در کشور محسوب می‌شود.»

3-4- امتیازدهی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

در این بخش، به تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی و خارجی پرداخته شده است؛ تا از یک طرف، توان واقعی مرکز در پیگیری و تحقق اهداف آن ارزیابی شود و از طرف دیگر با تحلیل عوامل محیطی میزان تأثیر این عوامل را بر عملکرد مرکز بررسی و همچنین قابلیت تعامل پویای این سازمان با محیط پیرامونش ارزیابی شود. در ادامه ابتدا به ارزیابی محیط داخلی و سپس به ارزیابی محیط خارجی پرداخته خواهد شد.

همان‌طور که در جدول موجود در پیوست 1 نشان داده شده است، مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست از لحاظ عوامل داخلی در شرایط نسبتاً خوبی قرار دارد و حدود امتیاز 2.7 را کسب نموده است. این بدین معناست که نقاط قوت مرکز نسبت به نقاط ضعف آن بیشتر بوده و مجموعه‌ی مدیران و کارکنان توانسته‌اند وضعیت قابل قبولی را ایجاد نمایند، اگرچه تا رسیدن به وضعیت مطلوب، راه زیادی را در پیش دارند. اما شرایط داخلی مرکز، هم از لحاظ تیم مدیریت و هم از لحاظ توانایی و تعهد سرمایه‌های انسانی در شرایطی قرار دارد که آمادگی تحول اساسی در راهبردها، ساختار، فرایندها و برنامه‌های عملیاتی را با هدف رسیدن به وضعیت مطلوب دارا می‌باشد.

در جدول موجود در پیوست 2، ابتدا فرصت‌ها مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفت، که جمع امتیازات آن 1.9 و همچنین تهدیدها 66. امتیاز را به خود اختصاص داده است، که مجموع فرصت‌ها و تهدیدها 2.56 که کمی بیشتر از میانگین است. بنابراین وضعیت مرکز از لحاظ عوامل خارجی یعنی میزان بهره‌برداری از فرصت‌ها و مصون ماندن از تهدیدها، همان‌طور که مشاهده شد از نصاب 4 نمره، امتیاز 2.56 را احراز کرده است. واقعیت این است که فرصت‌های متعددی که در جدول مربوطه ارائه شد وجود دارد که مرکز از بخشی از این فرصت‌ها بهره‌برداری کرده، و نیز توان قابل قبولی برای مقابله با تهدیدها و چالش‌ها را دارد.

مقایسه وضعیت داخلی و خارجی مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست در نمودار 1 ارائه شده است.

نمودار 1: مقایسه عوامل داخلی و خارجی مرکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست

آنچه از ترسیم و بررسی ماتریس­های داخلی و خارجی (IE) در نمودار 2 مشخص است، وضعیت فعلی مرکز در ناحیه دوم یعنی محدوده نگهداری وضع موجود قرار دارد. البته تا حدی بالاتر از این محدوده است و نزدیک به وضعیت رشد و توسعه قرار دارد. به عبارتی این مرکز باید در کوتاه­مدت به حفظ وضع موجود فعالیت­های خود ادامه داده و به نوعی سعی کند وضعیت رشد و توسعه‌ای خود را دنبال کند

همانطور که در نمودار 3 نشان داده شده است، این مرکز باید تلاش کند که با استفاده از راهبردهای تهاجمی، منابع خود را به سمت بازارهای جذاب، سرمایه‌گذاری منابع بیشتر و تحقیق و توسعه سوق دهد. این استراتژی باعث می‌شود که شرکت به جای پیروی، روندی روبه جلو در بازار داشته باشد. تنها شرکت‌هایی که نوآور باشند از این راهبرد استفاده می‌کنند. در زمان استفاده از استراتژی تهاجمی شرکت‌ها از تملک سایر کسب و کارها به منظور حذف رقبا استفاده می‌کنند. نقطه ضعف بزرگ این روش هزینه بری بسیار زیاد آن می باشد.

در ادامه نحوه‌ی استخراج راهبردها، اهداف و برنامه‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد و برنامه‌های راهبردی و عملیاتی مبتنی بر نتایج حاصل از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی ارائه خواهد شد.

4-4-          راهبردهای مستخرج از ماتریس سوات

در جدول 1 ابتدا راهبرد اصلی و سپس راهبردهای فرعی احتمالی با زیر شماره‌های مربوط به هر بخش ارائه شده است.

جدول 1: راهبردهای استخراجی از ماتریس سوات

راهبردها	قوت (S)	ضعف (W)
فرصت (O)	So1: پیشبرد یا ارتقای محتوای بازاریابی داخلی و خارجی برای جذب منابع So1.1: ایجاد باشگاه مشتریان So1.2: بازی‌وار‌سازی So2: ترجمه سایت به زبان انگلیسی و تنظیم سئو برای ارتباط با ایرانیان خارج از کشور So3: ایجاد تبلیغات و محتوای مناسب جهت جذب خانواده‌ها	wt1: استفاده از ظرفیت نهادهای مذهبی داخلی Wt1.1: تفاهم‌نامه با نهادهای مذهبی Wt1.2: استفاده از ظرفیت تشکل‌های مرتبط (بسیج، مساجد، هیئت‌های مذهبی و سمن‌ها) Wt2: تنوع‌بخشی انگیزه خیرین Wt3: شناسایی و بکارگیری ظرفیت‌های نهادهای خیریه، دولتی، بخش عمومی و مردمی Wt4: استفاده از ظرفیت سیستم بانکی برای ایجاد صندوق خیریه دیجیتالی Wt5: تاسیس صندوق نیکوکاری با همکاری ذینفعان در بازار سرمایه Wt6: استفاده از ظرفیت ایرانیان خارج از کشور برای حمایت‌های مالی و غیرمالی Wt6.1: استفاده از ظرفیت دستگاه‌های دولتی (رایزنان فرهنگی، بازرگانی و سفارتخانه ها) جهت ارتباط با ایرانیان خارج از کشور Wt6.2: ترجمه سایت به زبان انگلیسی و تنظیم سئو برای ارتباط با ایرانیان خارج از کشور Wt7: نظام‌مند کردن اتصال حامیان به کودکان Wt8: واگذاری کودکان به خانواده‌های داوطلب Wt8.1: ایجاد تبلیغات و محتوای مناسب جهت جذب خانواده‌ها Wt9: استفاده از قالب‌های حقوقی جدید برای انگیزه‌بخشی خیرین wt10: استفاده از ظرفیت انجمن‌های خیریه Wt10.1: برون‌سپاری خدمات تخصصی به نهادهای امر خیر Wt10.2: تخصیص یکی از برنامه‌های ضیافت ماه رمضان برای تامین مالی wt11: استفاده از ظرفیت اقتصاد دیجیتالی برای ترغیب خیرین Wt11.1: استفاده از ارز دیجیتال wt12: تعیین نقش و بکارگیری ظرفیت‌های موجود نهادهای موازی بهزیستی wt13: حرکت به سمت ایجاد درآمدهای پایدار Wt13.1: ایجاد درآمد از طریق سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی

 

تهدید (T)

St1: توانمندسازی فرزندان St1.1: توانمندسازی اجتماعی St1.2: دانش و مهارت‌افزایی St2: انجام فعالیت‌های فرهنگی در جهت کاهش آسیب‌های اجتماعی و افزایش فرزندخواندگی St3: رایزنی برای بهبود قوانین حمایت از مراکز نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست St4: تدوین برنامه‌های فردی برای هر فرزند St4.1: برنامه‌ریزی برای هدایت شغلی فرزندان

wt1: افزایش ظرفیت فرزندپذیری با توجه به نیاز جامعه wt2: افزایش مدت زمان پذیرش فرزندان

5-4-          جدول کامل اهداف کلان، سیاست‌ها و راهبردهای مرکز:

به منظور برقراری ارتباط میان ارکان و عناصر برنامه و درک هر چه بیشتر نظام و منطق برنامه‌ریزی راهبردی موارد در جدول 2 به طور یک جا ارائه شده است:

جدول2: جدول اهداف کلان، سیاست‌ها و راهبردهای مرکزنگهداری از کودکان بی‌سرپرست

اهداف کلان(G)	سياست ها(P)	راهبردها (Str)
1-ارتقای کیفیت زندگی و شرایط نگهداری فرزندان	1-رعایت حقوق انسانی در تأمین نیازهای زیستی 2-رعایت اعتدال و پرهیز از افراط و تفریط در تخصیص امکانات مختلف 3-خودداری از اعمال هرگونه تبعیض در برخورد با فرزندان	-بهبود شرایط زیست فرزندان در  مرکز – رایزنی برای بهبود قوانین حمایت از این مراکز – نظام‎مند کردن اتصال حامیان به کودکان
2-افزایش ظرفیت پذیرش و نگهداری فرزندان	1-رعایت استاندارد تعداد نفرات هر اتاق 2-کاهش پراکندگی جغرافیایی این مراکز و افزایش مجاورت مکانی 3-  رعایت فاصله‌گذاری جنسی و سنی در محل اسکان	-توسعه افقی ( افزایش ظرفیت فرزندپذیری با توجه به نیاز جامعه در گروه سنی موجود) – توسعه عمودی روبه جلو (افزایش سنین پذیرش و نگهداری فرزندان- ایجاد مراکز مستقل) -توسعه عمودی روبه عقب (ایجاد مرکز نگهداری از نوزادان و نو نهالان- مرکز نگهداری موقت) -متنوع‌سازی ( ایجاد  مراکز تربیتی)
3- تربیت و توانمندسازی فرزندان	1- توجه به استعداد و علائق فرزندان 2-پرهیز از تک بعدی شدن فرزندان و توجه به رشد اخلاقی، علمی، اجتماعی و حرفه‌ای آنان 3- تقویت اعتماد به نفس و خوداتکایی و استقلال فکری و مالی 4-آشنایی و گرایش فرزندان به فرهنگ دینی و ملی و تقویت آزاداندیشی و پرهیز از تحجر	-تلاش در جهت تربیت دینی، اعتقادی، اخلاقی و فرهنگی -ارتقای تحصیلات عمومی و عالی -ارتقای مهارت‌های اجتماعی و جامعه‌پذیری -افزایش توانمندی فنی، حرفه‌ای و کارآفرینانه در جهت تأمین آینده‌ی شغلی آنان -تدوین برنامه‌های فردی برای هر فرزند
4- به حداکثر رساندن خانواده سپاری فرزندان	1-در نظر گرفتن فرهنگ و اعتقادات و سلامت خانواده‌ی جدید. 2-سپردن کودکان در سنین پایین تر	– واگذاری کودکان به خانواده‌های داوطلب -ایجاد تبلیغات و محتوای مناسب جهت جذب خانواده‌ها – انجام فعالیت‌های فرهنگی در جهت کاهش آسیب‌های اجتماعی و افزایش فرزندخواندگی -رایزنی با دستگاه قانون‌گذار به منظور تسهیل
5-افزایش درآمدهای مرکز	1-حفظ آبرو و شأن این مراکز و فرزندان، مدیران و کارکنان 2-پایدارسازی و قابل پیش‌بینی نمودن درآمدها 3-سرمایه‌گذاری برای کسب استقلال مالی  مرکز	-پیشبرد یا ارتقای محتوای بازاریابی داخلی و خارجی برای جذب منابع – استفاده از ظرفیت نهادهای مذهبی داخلی – شناسایی و به کارگیری ظرفیت نهادهای خیریه، دولتی، بخش عمومی و مردمی – تنوع‌بخشی به انگیزه خیرین – استفاده از ظرفیت سیستم بانکی برای ایجاد صندوق خیریه دیجیتالی – تاسیس صندوق نیکوکاری با همکاری ذینفعان در بازار سرمایه -استفاده از ظرفیت ایرانیان خارج از کشور برای حمایت‌های مالی و غیرمالی – استفاده از ظرفیت انجمن‌های خیریه – استفاده از ظرفیت اقتصاد دیجیتالی برای ترغیب خیرین -حرکت به سمت ایجاد درآمدهای پایدار
6-ارتقای بهره‌وری مرکز	1-رعایت حداکثری صرفه‌جویی در هزینه‌ها 2-استفاده‌ی بهینه از سرمایه‌های فیزیکی و انسانی مرکز 3-استفاده‌ی حداکثری از خدمات داوطلبانه‌ی نهادها و افراد	-مدیریت سرمایه‌های انسانی -مدیریت سرمایه‌های مالی مدیریت سرمایه‌های اطلاعاتی

 

6-4-تدوین جدول برنامه‌های اجرایی

در خاتمه کار چهارچوبی به منظور تدوین برنامه اجرایی پنج ساله مرکز در جدول 3 ارائه شده است که ضرورت دارد مدیران وکارشناسان و کارکنان در تدوین و تکمیل آن مشارکت داشته و پس از تکمیل آن، در راستای اجرای کامل آن اقدام نمایند.

جدول 3: جدول برنامه اجرایی

5-نتیجه­‌گیری

پرورش و حمایت از کودکان رسالتی است که از دیرباز بر آن تأکید فراوان شده است. در این میان تربیت و صیانت از کودکان بدسرپرست و بی‌سرپرست، مأموریتی خطیرتر و حساس‌تر است. این کودکان که به صورت موقت یا دائم از نعمت سرپرست محروم شده‌اند، ممکن است در خانواده‌های جایگزین یا در مراکز نگهداری کودکان بی‌سرپرست یا بدسرپرست پرورش یابند. با توجه به این حساسیت لزوم برنامه‌ریزی و شناسایی عارضه‌های این مراکز بسیار مورد اهمیت می‌باشد. در این پژوهش در ابتدا بیانیه ماموریت و بیانیه چشم‌انداز و سپس عوامل داخلی و خارجی این مراکز مورد بررسی قرار گرفت. امتیاز عوامل داخلی بالاتر از میانگین است، این نشان‌دهنده آن است که نقاط قوت مرکز نسبت به نقاط ضعف آن بیشتر بوده و آمادگی لازم برای ایجاد تحول اساسی در مرکز، برای رسیدن به وضعیت مطلوب وجود دارد. مجموع عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) کمی بیشتر از میانگین است به این معنی که این مرکز از بخشی از این فرصت‌ها بهره‌برداری کرده، و نیز تا حدودی توان مقابله با تهدیدها و چالش‌ها را داراست. بررسی همزمان ماتریس­های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی نیز نشان می‌دهد که این مرکز در محدوده حفظ وضع موجود و تا حدودی نزدیک به ناحیه رشد و توسعه قرار دارد. به عبارتی این مرکز باید در کوتاه­مدت به حفظ وضع موجود فعالیت­های خود ادامه داده و به نوعی سعی کند وضعیت رشد و توسعه‌ای خود را دنبال کند و از میان راهبردهای تهاجمی، تنوع، بازنگری و تدافعی راهبرد تهاجمی را برگزیند. راهبردهای تهاجمی اصلی که در این پژوهش پیشنهاد شد به قرار زیر است:

• استفاده از ظرفیت نهاد های مذهبی داخلی
• تنوع بخشی انگیزه خیرین
• شناسایی و به کارگیری ظرفیت های نهاد های خیریه، دولتی، بخش عمومی و مردمی
• استفاده از ظرفیت سیستم بانکی برای ایجاد صندوق خیریه دیجیتالی
• تاسیس صندوق نیکوکاری با همکاری ذینفعان در بازار سرمایه
• استفاده از ظرفیت ایرانیان خارج از کشور برای حمایت های مالی و غیر مالی
• نظامند کردن اتصال حامیان به کودکان
• واگذاری کودکان به خانواده های داوطلب
• استفاده از قالب های حقوقی جدید برای انگیزه بخشی خیرین
• استفاده از ظرفیت انجمن های خیریه
• استفاده از ظرفیت اقتصاد دیجیتالی برای ترغیب خیرین
• تعیین نقش و بکارگیری ظرفیت های موجود نهاد های موازی بهزیستی
• حرکت به سمت ایجاد در آمد های پایدار

منابع

حسینی، مریم؛ «تحلیل وضعیت موجود بهره‌برداری اقتصادی از موقوفات غیرمتصرفی (مطالعه موردی شهر اصفهان)»، 1394، دانشگاه اصفهان.

دیوید، فرد آر؛ «مدیریت استراتژیک»، 1382، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش‌‌های فرهنگی، چاپ چهارم.

رازانی، آرش؛ فریادرس، فیروزه؛ «بررسی عارضه‌یابی سازمانی بعنوان ابزاری نوین برای بهبود و بهسازی سازمان‌ها»، 1397، مجله علمی علوم انسانی، سال چهارم، شماره 16، ، ص 1- 8.

عباس‌زاده، حسن؛ «عارضه‌یابی مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت کشور»، 1389، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، سال چهارم، شماره 12، صفحات 89 – 112.

فولادیان، مجید؛ عدالت‌جو، منوچهر؛ «بررسی و آسیب شناسی فعالیت موسسات خیریه و تعیین عوامل موثر بر بهبو عملکرد آنان»، 1395، مجموعه مقالات اولین همایش خیر ماندگار (مطالعه و ارزیابی امر خیر در ایران).

مصدق‌راد، علی‌محمد؛ فیاض بخش احمد، امینی، فتانه؛ «چالش‌های پیش‌رو در تدوین برنامه استراتژیک در سازمان بهزیستی»، 1396، نشریه پیاورد سلامت، شماره 5.

مهاجرانی، فاطمه؛ نیک‌خوی، مریم؛ «چالش‌های پیش‌رو در تدوین برنامه استراتژیک خیریه‌ها»، 1392، دهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک.

Hosseini, Seyed Reza, kazeminajafabadi, mostafa, pathology of charitable organizations in iran with emphasis on extracting strategies and strategies to promote the charity sector using the swot technique, Journal of Iran’s Economic Essays, 2020, Vol. 10, No. 4, pp. 120-135.

تعاریف و مخفف‌ها:

¹  این مقاله مستخرج از طرح عارضه‌یابی و برنامه‌ریزی راهبردی یکی از خانه‌های نگهداری از کودکان بی‌سرپرست و بدسرپرست است که توسط کارگروه مشاوران کسب و کار رایان وزین یگانه شریف (رویش) در سال 1400 انجام شده است.

2Case Study: موردپژوهی، یکی از روش‌های تحقیق کیفی در علوم اجتماعی است. موردپژوهی، بررسی متمرکز و عمیق یک فرد، گروه، رویداد یا اجتماع است.

3SWOT

⁴Strengths

5Weaknesses

⁶Opportunities

7Threats

 

 

پیوست 1: جدول ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

ردیف	اهم نقاط قوت	ضریب (صفر تا یک)	رتبه 1 تا 4	امتیاز موزون
1	توجه کافی به شرایط فیزیکی فرزندان نظیر واحدها، اطاق‌ها و امکانات رفاهی مناسب	0.09	3	0.27
2	تأمین اقلام مورد نیاز و نگهداری در انبار	0.08	3	0.24
3	توجه ویژه به کیفیت و کمیت و تنوع تغذیه‌ی فرزندان	0.06	4	0.24
4	مطلوب‌بودن کمیت و کیفیت لباس فرزندان	0.04	4	0.16
5	توجه خیلی زیاد به امور بهداشتی و درمانی فرزندان و ایجاد پرونده‌ی پزشکی برای هر فرزند	0.02	3	0.06
6	انجام به موقع تعمیرات	0.01	3	0.03
7	دقت نظر در انتخاب مربیان و سایر خدمه	0.019	4	0.076
8	وجود ارتباط عاطفی مناسب میان فرزندان و مربیان	0.018	4	0.072
9	توجه به کرامت و عزت نفس فرزندان	0.017	4	0.068
10	بالا بودن میزان نشاط و شادابی فرزندان	0.016	4	0.064
11	ثبت نام فرزندان در مدارس سطح بالا و توجه و رسیدگی مناسب به امور تحصیلی آنان	0.015	4	0.06
12	استفاده از خدمات مشاوران روان‌شناختی در امور مختلف فرزندان	0.014	3	0.042
13	در اختیار فرزندان قراردادن وسایل کمک آموزشی برای آموزش‌های الکترونیکی	0.013	4	0.052
14	استفاده از معلم خصوصی برای تقویت درسی فرزندان	0.012	3	0.036
15	در اختیار فرزندان قراردادن اسباب بازی و وسایل سرگرمی مناسب و خلاق	0.01	3	0.03
16	ثبت نام فرزندان در کلاس‌های مختلف هنری، ورزشی و غیره.	0.009	3	0.027
17	برگزاری برنامه‌های تفریحی در داخل و خارج از مرکز، نظیر بردن فرزندان به تفرجگاه‌ها، رستوران و…	0.007	3	0.021
18	تلاش در جهت ایجاد تصویری مناسب شأن فرزندان در مخاطبین	0.04	3	0.12
19	ایجاد نگرش ارتباط مشتریان در مرکز	0.033	3	0.099
20	وجود نیروهای خلاق آشنا با فضای مجازی	0.027	4	0.108
21	استفاده از نرم افزار CRM برای جذب مخاطبان (داشتن اطلاعات بیش از 3000 مخاطب درCRM)	0.02	3	0.06
22	تلاش برای جذب مخاطبین از طریق فضای مجازی ( جذب بیش از 23700 دنبال کننده در اینستاگرام و ارائه ی بیش از 700 پست)	0.015	4	0.06
23	انجام فعالیت‌های نوآورانه به منظور جذب خیرین (اهدای قلک، ساخت تیزر، طراحی بنر، برگزاری بازارچه، برگزاری پویش)	0.01	3	0.03
24	وجود وب سایت نسبتاَ مناسب	0.005	3	0.015
25	پرداخت به موقع هزینه‌ها از جمله حقوق و دستمزد	0.015	4	0.06
26	متنوع بودن منابع درآمدی	0.013	4	0.052
27	به روز بودن ثبت حسابداری	0.012	3	0.036
28	تفکیک حساب‌های بانکی درآمدی و هزینه‌ای	0.01	3	0.03
جمع		0.6		2.218
ردیف	اهم نقاط ضعف	ضریب (صفر تا یک)	رتبه 1 تا 4	امتیاز مورون
1	پایین بودن مهارت‌های مدیریتی برخی از مدیران	0.02	1	0.02
2	ابهام در مسئولیت‌ها، اختیارات و وظایف	0.018	1	0.018
3	ارتباط ضعیف شعبه‌ی دو با بخش مرکزی و بی‌خبری از تصمیمات و برنامه‌های مرکز	0.016	2	0.032
4	درگیر بودن برخی مدیران  بعد از وقت ادرای	0.0145	1	0.0145
5	عدم وجود شرایط احراز مشاغل در سازمان	0.0105	1	0.0105
6	مشکل سطح‌بندی سطوح و ضعف سلسله مراتب سازمانی	0.009	1	0.009
7	ضعف نظام ارزیابی عملکرد	0.007	1	0.007
8	ابهام در هویت و میزان استقلال مدیر شعبه‌ی دو	0.005	2	0.01
9	کمبود مربی و مشکلات مربوط به انتقال فرزندان بیمار به پزشک (که هم برای مربی اعزام شونده و هم برای مربی جایگزین زحمت ایجاد می‌کند)	0.014	1	0.014
10	عدم ارائه آموزش‌های لازم به مربیان	0.013	2	0.026
11	دشواری رسیدگی به دروس چهار یا پنج فرزند همزمان و انجام سایر امور مربوطه	0.012	1	0.012
12	تعدد مربیان هر فرزند	0.011	2	0.022
13	همزمانی آموزش تحصیلی فرزندان با سایر وظایف مربیان	0.01	2	0.02
14	دشواری در تربیت به دلیل تفاوت‌های فرهنگی فرزندان	0.009	2	0.018
15	پایین بودن حقوق مربیان	0.008	1	0.008
16	عدم پرداخت حق شیفت به مربیان	0.007	2	0.014
17	عادلانه نبودن حقوق پرداختی یکسان به مربیان به دلیل دشواری کار مربیان سنین بالاتر	0.006	2	0.012
18	ارتباط ضعیف برخی مدیران با کارکنان	0.005	2	0.01
19	تداخل برخی از وظایف شعبه یک و دو مرکز	0.003	2	0.006
20	کمبود برخی از اقلام آموزشی و بازی برای کودکان سن پایین	0.002	2	0.004
21	عدم وجود اسناد بالادستی در تدوین برنامه‌های بازاریابی	0.02	1	0.02
22	عدم وجود برنامه‌ریزی جامع بازاریابی	0.018	1	0.018
23	ضعف در هماهنگی بین واحد بازاریابی با مدیریت ارشد	0.016	2	0.032
24	عدم هماهنگی فعالیت‌های بازاریابی با فعالیت‌های داخلی	0.0145	2	0.029
25	ضعف در سازماندهی و تقسیم کار در حوزه‌ی بازاریابی	0.0105	2	0.021
26	عدم وجود فعالیت برندینگ منسجم و تخصصی	0.009	1	0.009
27	ارتباط ضعیف با مؤسسات خیریه و اشخاص خیر و با نفوذ شهر اصفهان	0.007	1	0.007
28	عدم استفاده از ظرفیت رسانه‌های جمعی و ناشناخته بودن مرکز برای اکثریت مردم	0.005	1	0.005
29	عدم وجود نیروی حسابدار حرفه‌ای	0.011	1	0.011
30	عدم وجود نظام حسابداری دوطرفه	0.009	1	0.009
31	نقص در فرایند ثبت وقایع مالی در اسناد و دفاتر	0.008	1	0.008
32	عدم اتصال فرایندهای خرید و انبارداری به سیستم حسابداری	0.007	1	0.007
33	فقدان گزارش های مالی دقیق و رسمی	0.006	1	0.006
34	عدم ثبت دارایی‌های مرکز	0.005	1	0.005
35	عدم انجام عملیات حسابداری کمک‌های غیر نقدی با توجه به حجم بالای این کمک‌ها در مرکز	0.004	1	0.004
جمع		0.05		0.05
IFE = 2.218 (S) + 0.478 (W) = 2.696

 

پیوست 2: جدول ارزیابی عوامل خارجی (EFI)

ردیف	فرصت	ضریب (صفر تا یک)	رتبه 1 تا 4	امتیاز مورون
1	ویژگی جامعه‌شناختی ایرانیان ( عاطفی، هم نوع دوستی)	0.05	3	0.162
2	ظرفیت‌های فرهنگ دینی ایرانیان	0.05	4	0.204
3	فرصت‌های اقتصادی دیجیتالی (بویژه در دوران کرونا)	0.05	3	0.15
4	موقعیت اصفهان به عنوان یکی از مراکز مهم خیریه‌ها	0.05	4	0.196
5	ایرانیان مقیم خارج	0.05	3	0.144
6	توان پژوهشی در دسترس در این حوزه (بنیاد آلاء)	0.05	3	0.141
7	رویکرد فرهنگی شهرداری	0.05	3	0.138
8	امکان همکاری با نهادهای مرتبط (آموزش و پرورش، بهزیستی، کمیته امداد، اوقاف)	0.05	3	0.135
9	ظرفیت‌های منعطف حقوقی برای بهبود فرایندهای مرکز (سکنی، عمری، رقبی، هبه، قرض، صدقه و …)	0.04	3	0.132
10	دانش جورسازی  (match making) (متصل کردن فرزند به خیرخواه مرتبط)	0.04	3	0.129
11	امکان استفاده از ظرفیت‌های جمع‌سپاری مالی	0.04	3	0.126
12	ظرفیت دانش اقتصاد رفتاری	0.04	3	0.123
13	وجود تشکل‌های همسو (خیریه‌ها، سمن‌ها، مساجد، بسیج، هیئات مذهبی و …)	0.04	3	0.12
جمع		0.6		1.9
ردیف	تهدید	ضریب (صفر تا یک)	رتبه 1 تا 4	مجموع
14	وضعیت نا‌مناسب اقتصادی کشور (رکود و تورم و…)	0.05	1	0.049
15	کاهش سرمایه اجتماعی	0.05	1	0.048
16	فقدان الگوی درآمدهای پایدار در اینگونه سازمان	0.05	1	0.047
17	نقصان قوانین و مقررات حاکم بر عملیات مرکز (در دوره نگهداری و پس از خروج فرزندان)	0.05	1	0.046
18	قوانین سخت‌گیرانه فرزندخواندگی	0.045.	2	0.09
19	نگرش نامناسب جامعه نسبت به اینگونه مراکز و کودکان و نوجوانان تحت پوشش و فرزندخواندگی	0.04	2	0.088
20	فقدان رویکرد سیستمی نهادهای همکار سازمان بهزیستی	0.04	2	0.086
21	آسیب‌های اجتماعی سبک زندگی شهری	0.04	2	0.084
22	گرایش‌های سنتی خیرین نسبت به امر خیر	0.04	2	0.082
23	اتهام بالقوه خیریه‌ها به پولشویی	0.04	1	0.04
جمع		0.4		0.66
EFE = 1.9 (O) + 0.66 (T) = 2.56

 

 

[*] Pathalogy