ارائه یک فرآیند برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه و داوطلبی برای همراستاسازی راهبردهای سازمان و راهبردهای منابع

امیر حیدری^*1 و سعید علی‌خاصی²

^1،*کارشناس ارشد مهندسی صنایع، دانشکده مهندسی صنایع و سیستم‌های مدیریت، دانشگاه صنعتی امیرکبیر؛ نویسنده مسئول مکاتبات: amir.heydari@aut.ac.ir

²معاون طرح و برنامه، معاونت طرح و برنامه، بنیاد خیریه راهبری آلاء

چکیده:

سازمان‌های خیریه و داوطلبی به سمت پیچیدگی بیشتر و عملیات در محیطی رقابتی هستند. رقابت در جذب منابع و ارائه ارزش بیشتر به مددجویان و مخاطبان همواره در حال افزایش است. لذا لازم است فعالیت‌های تأمین منابع و فعالیت‌های تولید و تحویل ارزش به مخاطبان به صورت توأم در فرآیندهای برنامه‌ریزی سازمان‌های خیریه و داوطلبی در نظرگرفته شود. رویکردهای منبع-محور، راهبردهای سازمانی را به صورت مستقل مورد توجه کمتری قرار می‌دهند که سبب کارآمدی کمتر آنها برای سازمان‌های خیریه بزرگ و راهبردمحور می‌شوند. در این مقاله فرآیندی برای برنامه‌ریزی سازمان‌های خیریه و داوطلبی ارائه شده است که سبب همراستایی بیشتر راهبردهای سازمانی با راهبردهای منابع خواهد شد. فرآیند پیشنهادی تعمیمی از روش تی-پلن (T-Plan) است که به عنوان یک رویکرد «آغاز-سریع» ارائه شده است. به منظور مدل‌سازی ارتباط بین لایه‌های راهبردی سازمان جهت به کارگیری در فرآیند پیشنهادی، چارچوبی برای مدل‌سازی زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه ارائه شده است که نحوه تعامل بین لایه‌های مختلف راهبردی (سازمانی، عملیاتی و کارکردی) را نمایش می‌دهد. فرآیند پیشنهادی رویکردی بالا به پایین در تعیین راهبردهای لایه‌های مختلف سازمانی دارد و مبتنی بر مشارکت سازمانی است و به علت ماهیت «آغاز-سریع» آن، در به‌روز نگهداری برنامه‌ریزی سازمان در تغییرات سریع متغیرهای محیطی، کارآمد خواهد بود.

کلمات کلیدی:

سازمان‌های خیریه و داوطلبی؛ برنامه‌ریزی؛ روش تی-پلن؛ زنجیره ارزش، همراستاسازی

مقدمه

محیط عملیاتی بسیاری از سازمان‌های خیریه به صورت فزاینده‌ای در حال رقابتی شدن است. این سازمان‌ها در محیطی رقابتی برای جذب منابع کمیاب و محدود رقابت می‌کنند. قرارگیری در معرض تأثیر و تأثر بسیاری از متغیرهای محیطی مانند تغییرات اقتصادی، تکنولوژیکی و سیاسی و عمل در دایره منافع ذی‌نفعان متعدد، عمل تصمیم‌گیری رهبران سازمان‌های داوطلبانه و خیریه را پیچیده می‌سازد(Keaveney and Kaufmann, 2001). این ویژگی‌ها، سازمان‌های خیریه را از نقطه نظر مهارت‌های مدیریتی، بسیار نزدیک به مهارت‌های مدیریت سازمان‌های انتفاعی و شرکت‌های خصوصی قرار می‌دهد. اما بسیاری از محققان و اندیشمندان حوزه مدیریت، فضای عمل خیریه‌ها و سازمان‌های داوطلبانه را دربردارنده ویژگی‌های خاصی می‌دانند که باعث می‌شود تئوری‌ها، مدل‌ها و روش‌های مدیریتی بخش انتفاعی، جوابگوی حل بسیاری از مسائل آن نشود(Chew, 2009). محوریت اهداف و مأموریت‌هایی با گرایش انتفاعی و سودآور، تناقض و تنش میان مأموریت سازمان و علایق و نیازهای بانیان و ذی‌نفعان، طبیعت امر خیر و بشردوستانه، نیاز به جذب منابع و مسئله توزیع بهینه منابع، وابستگی قابل توجه به منابع و غلبه فشارهای غیر وابسته به بازار بر تصمیم‌گیری مدیریت، همگی از ویژگی‌هایی هستند که نیاز به تئوری‌های خاص مدیریت سازمان‌های خیریه و داوطلبانه را تأکید می‌کنند(Bovaird and Rubienska, 1996). این حقیقت باعث شده است تا تعداد بیشتری از سازمان‌های خیریه به «حرفه‌ای سازی» رویه‌های مدیریتی سازمان خود که شامل «مدیریت راهبردی» و «برنامه‌ریزی بازار» است، روی آورند(Bruce, 1998).

در میان عوامل و ویژگی‌های خاص مدیریت بر سازمان‌های خیریه و داوطلبانه، مدیریت و برنامه‌ریزی منابع محدود سازمان، بیشترین تأثیر را در موفقیت یا عدم موفقیت تحقق اهداف سازمان دارد(Chew, 2009, 2006). در ادبیات توسعه یافته پیرامون برنامه‌ریزی منابع، حوزه مدیریت راهبردی، نگاه جامع‌تری نسبت به مدیریت منابع در راستای اهداف سازمان داشته است. هرچند کمتر به ویژگی‌های خاص سازمان‌های خیریه و داوطلبانه پرداخته شده است، اما توسعه تئوری منبع-محور (Barney, 1986) تا حدی در تطبیق با مفروضات مورد توجه در سازمان‌های خیریه است. این تئوری برخی منابع را به عنوان منابع راهبردی سازمان معرفی می‌کند که قادر هستند برای آن سازمان مزیت رقابتی ایجاد نمایند. ویژگی‌های مهم این منابع شامل نایاب بودن، ارزشمند بودن در نگاه مشتریان، بدون جایگزین یا جایگزینی، کپی یا تهیه نا آسان توسط رقبا است (Combs et al., 2011). نوبرت (Newbert, 2008) پیشنهاد می‌کند که منابع راهبردی می‌توانند در ایجاد مزیت رقابتی و در نهایت عملکرد نهایی سازمان مؤثر باشند. در واقع منابع راهبردی در تعیین بسیاری از راهبردها و اهداف، در این رویکرد، محوریت دارند. ترزیوسکی (Terziovski, 2010) تحلیل منبع-محور را بدون توجه به اندازه سازمان کارآمد می‌داند و در نتیجه تجمیع این گونه منابع را در سازمان از منظر مدیریتی و علمی اساسی می‌داند. با این حال منتقدان این نظریه بر این باورند که نگاه منبع-محور فاقد ساز و کار دقیقی برای مدیریت منابع در جهت ایجاد مزایا و تحقق راهبردهای اصلی سازمان به خصوص در مواجهه با محیط پویا است (Priem and Butler, 2001).

نگاه ظرفیت پویا به عنوان توسعه‌ای از نگاه منبع-محور برای پوشش برخی از نواقص اصلی در حوزه محیط و بازارهای پویا ارائه شده است (Teece et al., 1997). اعتقاد بر این است که در شرایط محیطی پویا و به سرعت در حال تغییر، نگاه ظرفیت پویا، رقابت سازمان را کارآمدتر توضیح می‌دهد (Wu, 2010). این نگاه، ویژگی، اصالت، فرآیند، تأثیر و مساعدت ظرفیت‌های پویا را در تعامل با محیط پویا مطالعه می‌کند و بسیاری از محققین معتقدند که ظرفیت‌های پویا همانند منابع راهبردی مزیت‌های رقابتی را افزایش می‌دهند (Lin and Wu, 2014). اما همانند نگاه منبع محور، در نگاه ظرفیت پویا نیز هدف‌گذاری تحت تأثیر ظرفیت‌های پویای سازمان است. این موضوع می‌تواند به عنوان یک محدودیت در سازمان‌هایی که نگاه رو به جلو در هدف‌گذاری سازمان خود دارند قلمداد شود و به نوعی پویایی خود سازمان را در تأمین منابع مورد نیاز برای تحقق اهداف خطرپذیر، تحت تأثیر منفی قرار دهد.

هرچند دو نگاه منبع-محور و ظرفیت پویا در تطابق با محیط خارجی و درونی بسیاری از سازمان‌ها از جمله خیریه‌ها و سازمان‌های داوطلبی به واسطه تکیه فراوان آنها به منابع سازمان قرار دارند، با این حال، محوریت قراردادن منابع و ظرفیت‌ها برای بسیاری از سازمان‌ها به عنوان عامل اصلی کسب مزیت رقابتی و توفیق در بازار، عمل واقع‌بینانه‌ای محسوب نمی‌شود. محققان مدیریت راهبردی با درک این حقیقت، حوزه پژوهشی دیگری را حول مفهوم «متناسب‌سازی» یا «همراستاسازی» منابع یا به طور کلی‌تر، عناصر درونی سازمان، با راهبردهای سازمان (راهبردهای دستیابی به اهداف بازار)، به طور وسیعی گسترش داده‌اند (Venkatraman and Camillus, 1984). همراستاسازی بر این ایده استوار است که هنگام فرموله نمودن راهبردهای سازمان، لازم است تناسب بین اجزای درونی سازمان با راهبردهای بازار سازمان مورد توجه و تأکید قرار گیرد. به این دلیل است که همراستاسازی فهم مشترکی را از اهداف سازمان و وضعیت لایه‌های مختلف اجزای درونی سازمان، می‌طلبد. در ادبیات این حوزه، همراستاسازی در دو شکل طولی و عرضی مورد بررسی قرار می‌گیرد. به این ترتیب که در حالت طولی شکل‌دهی به اهداف، راهبردها و برنامه‌های عملیاتی در هریک از سه لایه طولی راهبردی شامل سازمانی، عملیاتی و کارکردی با اهداف، راهبردها و برنامه‌های عملیاتی در لایه‌های بالایی و پایینی همراستا می‌شوند. اما در حالت عرضی، همراستاسازی در لایه انتهایی و بین کارکردهای مختلف، برای بیشینه‌سازی سازگاری کارکردها صورت می‌گیرد(Kathuria et al., 2007). به عنوان مثال همراستاسازی کارکردهای بخش بازاریابی و بخش مدیریت منابع انسانی.

در مطالعه مروری که کاتوریا و پورد (Kathuria et al., 2007) به بررسی وضعیت پژوهش‌های پیرامون همراستاسازی اختصاص دادند، مشخص شد که بیشتر تحقیقات به همراستاسازی طولی پرداخته‌اند و این موضوع می‌تواند به دلیل سادگی بیشتر این از تحقیق باشد. اما با پیچیده‌تر شدن و متنوع‌تر شدن سازمان‌ها، این رویکرد عرضی همراستاسازی است که کارآمدی بیشتری از خود نشان می‌دهد. اما رویکرد عرضی از این ضعف آشکار رنج می‎‌برد که در همراستاسازی‌های چندگانه (همراستاسازی همزمان بین چند بخش کارکردی) کارآمدی بالایی ندارد. مدل‌های ارائه شده به راه حل جامعی برای مسئله پویایی محیط اشاره ندارند و همچنین در اکثر مطالعات، راهبردهای مختلف ثابت و بدون تغییر فرض شده‌اند(Chan and Reich, 2007). برای این موضوع که در همراستاسازی اصالت با اهداف بازار یا وضعیت منابع سازمان است، راه حل واحدی ارائه نشده است. همچنین شفافیت لازم در سنجش همراستایی مشاهده نمی‌شود. عدم توجه به تأخیرهای زمانی در اجرای راهبردها، مدل‌های کسب و کار شبکه‌ای و ریزپی‌های همراستاسازی در سازمان‌ها از موارد دیگر شکاف‌های مطالعاتی در ادبیات موضوع است (محبی و حیدری، 1394).

در این مقاله فرآیندی برای برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان‌های خیریه و داوطلبی منطبق با زنجیره ارزش آنها و به کمک تعمیمی از روش تی-پلن (T-Plan) که برای اولین بار در سال 2001 به عنوان یک روش «آغاز-سریع» جهت نگاشت نقشه راه فناوری اطلاعات در سازمان‌ها توسط فال و همکاران (Phaal et al., 2001) معرفی شد، ارائه می‌گردد. فرآیند ارائه شده در انطباق با خیریه‌ها و سازمان‌های داوطلبی‌ای است که رویکردهای متکی بر عناصر داخلی سازمان مانند نظریه منبع-محور و نگاه ظرفیت پویا برای برنامه‌ریزی در آنها، رویکردی واقع‌نگر نیست. همچنین فرآیند پیشنهادی بر اهمیت همراستاسازی میان منابع و راهبردهای بازارِ این‌گونه سازمان‌ها تأکید دارد و در راستای رفع برخی شکاف‌های روش‌های ارائه شده برای حالت طولی همراستاسازی در سازمان‌های خیریه توسعه می‌یابد. فرآیند ارائه شده به دلیل ماهیت روش تی-پلن که «آغاز-سریع» است، می‌تواند در شرایط محیط پویای خیریه‌ها، به سرعت برنامه‌ریزی‌ها را به‌روزرسانی نماید. این روش به دلیل ماهیت گروهی تصمیم‌گیری در آن، منطبق بر شرایطی است که بانیان و ذی‌نفعان متعدد ممکن است منافع غیر هم زاویه‌ای داشته باشند که ویژگی خاص خیریه‌ها و سازمان‌های داوطلبی است. به علاوه، به دلیل وابستگی زیاد سازمان‌های خیریه به مدیریت صحیح منابع، فرآیند پیشنهادی از طریق مدل کردن ارتباط بین نیازمندی‌های منابع و اجزای درونی سازمان با اهداف بازار از طریق زنجیره ارزش خیریه، همراستاسازی بین اهداف بازار و منابع را مدل می‌نماید.

در ادامه این مقاله، در ابتدا رویکرد آغاز-سریع معرفی می‌گردد. سپس سازمان‌های خیریه از طریق زنجیره ارزش آنها مدل می‌شوند تا اجزای تصمیم در فرآیند برنامه‌ریزی معین گردند. در نهایت فرآیند برنامه‌ریزی معرفی می‌گردد و به بحث پیرامون کارآمدی آن پرداخته می‌شود.

رویکرد آغاز-سریع (Fast-Start) برای برنامه‌ریزی (محبی و حیدری، 1393)

دو روش تی-پلن T-plan و اس-پلن S-Plan زیر مجموعه رویکرد آغاز-سریع برای توسعه نقشه راه فناوری است که فال و دیگران در ابتدا در سال 2001 نسخه اولیه آن را ارائه کردند(Phaal et al., 2001) و طی سال­های بعد با بکارگیری آن به صورت عملیاتی نسخه­های کامل­تری از آن نیز ارائه شد. رویکرد آغاز-سریع یک رویکرد چابک تکرارشونده است که طی آن مجموعه­ای از کارگاه­های چندکارکردی و چندسازمانی برای فرایند نگاشت نقشه­راه برگزار می­شود. با بکارگیری این رویکرد، ذینفعان کلیدی می­توانند موضوعات راهبردی را با استفاده ساختار عینی نقشه­راه، موثرتر بررسی و اولویت­بندی کنند و با هم درباره آنها تبادل نظر کنند. در عین حال این رویکرد می­تواند یک رویکرد حل مساله هم تلقی شود، زیرا براساس آن می­توان روی مسائل کنونی هم تمرکز کرد. در عین حال به دلیل چابک بودن آن، احتمال دسترسی به یکسری فواید در بازه­های زمانی کوتاه فراهم می­شود، و فرصت­های ارزشمند یادگیری و همکاری بین ذی‌نفعان ایجاد می­گردد.

• روش اس-پلن S-Plan: این روش در زمینه نگاشت نقشه­راه در سطوح راهبردی کلان، نظیر سطوح کلان یک سازمان، سطوح صنعتی و ملی یا سیاست‌گزاری­های دولتی کاربرد دارد. به دلیل گستردگی دامنه پوشش در این نوع از روش، کارگاه­هایی متشکل از گروه­های بزرگی (بیش از 10 نفر) از ذینفعان مختلف، به صورت یک تا دو روزه برگزار می­شود که موضوعاتی که در آن کارگاه­ها بحث و بررسی می­شود عبارتند از:
  • شناسایی مسائل راهبردی و اولویت­بندی آنها
  • توسعه و همراستایی نوآوری­ها و راهبردهای پژوهش
  • دستیابی به توافق برای حرکت به سمت جلو
• روش تی T-Plan: این روش روی نگاشت راه فناوری-محصول و در حقیقت سطوح پایین­تر تمرکز دارد. کارگاه­ها متشکل از گروه­های ذی‌نفعان میان کارکردی (با تعدادی کمتر از روش S-Plan، 5 تا 10 نفر) است که اغلب در قالب چهار کارگاه نیمه روز برگزار می­شود. در این کارگاه­ها عمدتا درباره نوآوری­ها در سطح محصولات و خدمات بحث می­شود.

روش تی-پلن برای ایجاد و توسعه برنامه­ها و راهبردهای همراستا با محصولات، خدمات، نیازهای و شرایط بازار، فناوری و منابع بکارگرفته می­شود. بنابراین ممکن است در برخی از مراحل انجام روش S-Plan لازم باشد که برای تکمیل بخشی از فرایند، مثلا برنامه­ریزی برای یک محصول و فناوری­ها از روش T-Plan  استفاده نمود.

فرایند استاندارد تی-پلن از چهار کارگاه اصلی تشکیل شده است. سه کارگاه اول روی توسعه سه لایه بازار/کسب و کار، محصول/خدمت، و فناوری تمرکز دارد و کارگاه چهارم درباره ارتباط و یکپارچگی بین این لایه­ها در یک قالب زمانی بحث و تبادل نظر خواهد شد. بنابراین چهار موضوع اصلی در این چهار کارگاه بررسی می­شوند:

1. بازار و کسب­وکار: بازار و محیط بیرونی و محرک­های بیرونی کسب­وکار براساس بخش­های مختلف بازار شناسایی، دسته­بندی و اولویت­بندی می­شوند. راهبردهای کسب­وکار بررسی می­شود و شکاف­های دانش شناسایی می­گردد (کارگاه اول).
2. محصول: ویژگی­ها، کارکردها، و خصوصیات بالقوه محصولات شناسایی می­شوند و با توجه به نقش آنها در محرک­های بازار اولویت­بندی می­شوند. با بررسی راهبردهای محصولات شکاف­های دانش مشخص می­شود (کارگاه دوم).
3. فناوری: راه­حل­های فناورانه بالقوه برای ایجاد و توسعه ویژگی­های محصولات شناسایی و اولویت­بندی می­شوند و شکاف­های دانش شناسایی می­گردد (کارگاه سوم).
4. ترسیم: براساس خروجی­های سه کارگاه پیشین، نقشه­راه اولیه با مشخص کردن ارتباط بین دیدگاه­های بازار، محصول و فناوری، ترسیم می­شود، تصمیمات متناظر با آنها گرفته می­شود و در باره انجام اقدامات مقتضی توافق به عمل می­آید.

مدل‌سازی زنجیره ارزش پیشنهادی در سازمان‌های خیریه و داوطلبی

پورتر (Porter, 1980) چارچوبی را برای تجزیه و تحلیل ساز و کار تولید ارزش در سازمان‌ها ارائه داد که هم از منظر توجه به مدیریت منابع درون سازمان و هم از نقطه نظر دستیابی به راهبردهای رقابتی مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان ابزاری برای تحلیل درون سازمان، زنجیره ارزش کمک می‌کند تا نحوه تعامل اجزای درونی بررسی دقیق‌تری شود تا اینکه سازمان به عنوان یک کل در نظر گرفته شود(Katsioloudes, 2006). شکل 1 چارچوب زنجیره ارزش پورتر را ارائه می‌دهد.

استفاده از زنجیره ارزش در فرآیند برنامه‌ریزی سازمان‌های خیریه، به دلیل تجزیه و تحلیل دقیق‌تر اجزا و منابع درونی این‌گونه سازمان‌ها است تا همراستاسازی راهبردهای سازمان با راهبردهای منابع و سایر عناصر سازمان قابل مدل شدن باشد. همچنین در نمایش سازمان در چارچوب زنجیره تولید ارزش آن، مهمترین اجزای مؤثر در تولید ارزش و نقش آنها در فرآیند تولید ارزش شناسایی می‌شوند و در فرآیند برنامه‌ریزی قرار می‌گیرند.

چارچوب ارائه شده در شکل 1 با بخش انتفاعی و صنایع درآمدزا انطباق بیشتری دارد. به منظور مدل کردن زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه که در بخش غیر انتفاعی مورد بررسی قرار می‌گیرند، به گونه‌ای که ابزار لازم برای تحلیل تعامل اجزای درون زنجیره ارزش جهت عملیات همراستاسازی فراهم آید، نیاز به چارچوب منطبق‌تری احساس می‌شود.

شکل 1- چارچوب زنجیره ارزش پورتر برای تحلیل اجزای داخلی سازمان(Porter, 1980)

در بررسی ویژگی‌های حالت طولی و حالت عرضی همراستاسازی، کاتوریا و پورد لایه‌های راهبردی سازمان را به سه دسته سازمانی، عملیاتی و کارکردی تقسیم کردند و عمل همراستاسازی را در عرض و طول این لایه‌ها تفسیر نمودند(Kathuria et al., 2007). با الگوگیری از این روش تقسیم‌بندی راهبردی سازمان، چارچوب شکل 2 برای زنجیره ارزش سازمان‌های خیره و داوطلبی پیشنهاد می‌شود.

شکل 2- چارچوب زنجیره ارزش پیشنهادی برای سازمان‌های خیریه و داوطلبی منطبق با سطوح اهبردی سازمان، جهت همراستاسازی راهبردهای بازار و راهبردهای منابع

ویژگی‌های این چارچوب به صورت زیر قابل توصیف هستند:

• کل سازمان یا زنجیره ارزش برای رفع نیازهای مشخص و محدودی از مددجویان شکل گرفته است و متناسب با الزامات فنیِ چگونگی رفع آن نیازها طراحی شده است.
• با توجه به فرض اول، ارزش در قالب محصول یا خدمتی برای رفع نیاز یا نیازهایی از مددجو در زنجیره ارزش تولید و به او تحویل می‌گردد.
• عملیات تحویل ارزش در حلقه‌های هسته‌ای که در لایه سازمانی قرار گرفته‌اند صورت می‌گیرد. این حلقه‌ها در نقش حلقه‌های فروش یا خدمات پس از فروش در بخش انتفاعی و صنعت پدیدار می‌شوند.
• به این دلیل که اولین لایه مرتبط با مددجویان، حلقه‌های هسته‌ای زنجیره هستند، برنامه‌ریزی سازمان (اهداف و راهبردهای بازار) برای تأمین نیازهای مددجویان در این حلقه‌ها انجام می‌پذیرد.
• سایر حلقه‌ها، نقش پشتیبان برای حلقه‌های هسته‌ای خواهند داشت. به این معنا که برنامه‌ریزی این حلقه‌ها با هدف تأمین الزامات تحقق هدف حلقه‌های هسته‌ای صورت می‌گیرد.
• تعداد محدودی از حلقه‌های پشتیبان وجود دارند. به این مفهوم که کلیه نیازهای مددجویان (تعریف شده در مأموریت سازمان) با تعداد محدودی از حلقه‌های متعامل قابل رفع هستند.
• هریک از حلقه‌های پشتیبان با بازار تأمین منابع در ارتباطند. کالای این بازار منابع خیر مورد نظر حلقه مربوطه، مشتری بازار تمامی خیریه‌ها و نیکوکاران مطالبه‌گر آن منبع، فروشنده آن تمامی بانیان، خیرین و داوطلبان هستند و رقابت بر سر تصاحب سهم بیشتری از این منابع است.
• اقدامات مدیریت و زیرساخت‌ها طراح و تسهیل‌گر زنجیره ارزش هستند.

همانطور که اشاره شد، چارچوب فوق نحوه تولید ارزش و رفع نیاز مددجویان را از طربق نمایش نحوه تأمین منابع و نحوه تعامل حلقه‌ها با یکدیگر مدل می‌کند. در این چارچوب دو نوع بازار مورد اشاره قرار گرفته است: بازار نیازهای مددجویان در سطح سازمانی و بازار تأمین منابع در سطح کارکردی و لایه‌های پایین‌تر راهبردی. تعریف این بازارها انطباق دیگری را برای چارچوب پیشنهادی با واقعیت محیطی خیریه‌ها و سازمان‌های داوطلبی ایجاد می‌کند. چراکه با رشد تعداد سازمان‌های خیریه، رقابت در جذب مددجویان و جذب منابع نیز در حال رشد است.

این چارچوب از زنجیره ارزش به عنوان مدلی از سازمان‌های خیریه برای تعیین فرآیند برنامه‌ریزی پیشنهادی در قسمت بعد مورد استفاده قرار می‌گیرد.

فرآیند پیشنهادی برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه و داوطلبی

حالت استاندارد روش تی-پلن (T-Plan) به عنوان پایه روش پیشنهادی مورد استفاده قرار گرفته است. همانطور که اشاره شد، این روش اساساً به عنوانی روشی سریع و گروهی جهت توسعه نقشه راه فناوری سازمان‌ها و صنایع مورد توسعه و استفاده قرار گرفته است. اما در زمینه‌های وسیع و متنوعی با ظرفیت ویژه‌سازی و انعطاف بالا قابل استفاده است (Phaal et al., 2004). ایجاد یک نسخه سریع و به صرفه از منظر هزینه برنامه‌ریزی با درگیر نمودن بدنه اصلی مدیران و متخصصان سازمان، تمرکز اصلی این روش است. در یک سطح کلی، این روش به تعیین ساختار نقشه راه، تعیین کمیت و کیفیت کارگاه‌ها و تعیین سازوکار بازبینی و به‌روزرسانی نقشه‌راه می‌پردازد. با توجه به مطرح نبودن نقشه‌راه در فرآیند برنامه‌ریزی پیشنهادی، مراحل تعیین ساختار نقشه راه و ساز و کار به‌روزرسانی نقشه راه مورد توجه نیست.

همانطور که در تشریح روش تی-پلن گذشت، تعیین اجزای برنامه‌ریزی شامل اهداف، راهبردها، برنامه‌ها، محصولات و خدمات برای هریک از لایه‌های راهبردی سازمان، در قالب تعداد معین و محدودی از کارگاه‌های متشکل از مدیران ارشد، میانی و عملیاتی، متخصصان، ذی‌نفعان و سایر افراد کلیدی انجام می‌شود. جهت توسعه فرآیند پیشنهادی برنامه‌ریزی به عنوان تعمیمی از روش تی-پلن، ماهیت و ترتیب کارگاه‌های برنامه‌ریزی برای سازمان‌های خیریه و برای پوشش الزامات همراستاسازی و برنامه‌ریزی منابع به صورت زیر طراحی می‌گردد.

کارگاه شماره 1

هدف از این کارگاه شناسایی، اولویت‌بندی و دسته‌بندی اهداف و راهبردهای بازار سازمان به عنوان پیشران‌های سازمان است. منظور از بازار در اینجا، بازار رفع نیازهای مددجویان و ارائه بیشترین ارزش به آنهاست. همانطور که اشاره شد، کل سازمان و زنجیره ارزش موجود در سازمان برای رفع تعداد معینی از نیازهای مددجویان شکل گرفته است. با فرض این که هدف کلان سازمان در بیشینه‌سازی ارزش خروجی خود در رفع نیازهای مددجویان است، در این کارگاه، اهداف بازار به عنوان کمیت و کیفیت رفع نیازهای مخاطبان تعریف می‌شود. در بیان سازمانی، در این کارگاه، لایه راهبردی سازمانی برنامه‌ریزی می‌شود (شکل 2). حلقه‌های هسته‌ای زنجیره ارزش به عنوان حلقه‌هایی که ارزش را به مددجویان تحویل می‌دهند، با توجه به اطلاعات بازاری که وجود دارد (میزان نیاز، وضعیت رقبا، متغیرهای تأثیرگذار محیط خارجی و عوامل کلیدی موفقیت) برنامه‌ریزی می‌شوند. در این کارگاه موضوعات راهبردی مانند فاکتورهای با اهمیتِ درونی و بیرونی سازمان و کیفیت اثرگذاری آنها، نیروهای رقابتی و مطالبات و تأثیرات ذی‌نفعان تحلیل می‌شود.

در کارگاه اول، «ابعاد عملکرد» که توسعه محصولات و خدمات مورد نیاز را هدایت می‌کند، تعیین می‌شوند(Phaal et al., 2003). مفهوم «ابعاد عملکرد» در حیطه «توسعه محصول» به کار گرفته شده است و ممکن است برای محصولات و خدمات مددکارانه، نیاز به متناسب‌سازی داشته باشد. در بخش سازمان‌های خیریه، ارزش در دو قالب محصول و خدمت قابل ارائه است. اما در سطح راهبردی سازمانی لزوماً به شاخص‌های محصولات و خدمات به عنوان ابعاد عملکردی تعیین تکلیف نمی‌شوند. بلکه در این سطح به نیازهای مددجویان و کمیت و کیفیت رفع آنها مانند نحوه دسترسی به نیازها، میزان انطباق محصولات و خدمات با نیازهای اصلی مددجویان و سرعت دسترسی به نیاز به عنوان ابعاد عملکردی پرداخته می‌شود.

اهداف سازمانی و پیشران‌های بازار در نتیجه فرآیند «ارتقاء سطح» (Phaal et al., 2003) به ابعاد عملکرد تعیین می‌شوند. حضور مدیران ارشد، ذی‌نفعان، برنامه‌ریزان، مدیران بازار و متخصصان مطلع در این کارگاه ضرورت دارد. تعیین اهداف آینده دوره برنامه‌یزی به طور نزدیک به اطلاعاتی وابسته است که در این کارگاه تهیه می‌شود. ابزارها و روش‌های برنامه‌ریزی راهبردی و مدیریتی مختلفی مانند SWOT و PESTLE و همچنین روش‌های تصمیم‌گیری مانند AHP، برنامه‌ریزی بر پایه سناریوها و TDE، در کارگاه اول قابل استفاده‌اند.

کارگاه شماره 2

کارگاه شماره 2 با هدف شناسایی ویژگی‌ها و مشخصه‌های خدمات و محصولاتی برگزار می‌گردد که برای دستیابی به ابعاد عملکردی ارتقاء یافته در کارگاه اول، لازم هستند. در کارگاه اول، کمیت و کیفیت چگونگی رفع نیازهای مددجویان تعیین شد و به اهداف بازار در سطح سازمانی ترجمه گشت. در این کارگاه، لازم است تعیین گردد که محصولات و خدماتی که در قالب آنها نیازهای مددجویان در سطح مشخص شده در کارگاه قبل، کدام هستند. شناسایی محصولات و خدمات مورد نیاز و ویژگی‌های فنی آنها، در ارتباط نزدیکی با تعیین حلقه‌های پشتیبان در زنجیره ارزشی قرار دارد. به این ترتیب که ماهیت و نحوه ارتباط زنجیره‌های پشتیبان به گونه‌ای طراحی و تعیین می‌گردند، که بتوانند تمامی خدمات و محصولات تعیین شده در کارگاه دوم را با ویژگی‌های فنی مورد نیاز، پشتیبانی نمایند.

در این کارگاه علاوه بر مدیران ارشد و عملیات، تکنیسین‌های طراح محصول و خدمات نیز لازم است حضور یابند. روش‌های توسعه محصولات و خدمات مانند QFD، مدیریت پورتفولیو و ماتریس مورفولوژی می‌توانند در این کارگاه مورد استفاده قرار گیرند.

کارگاه شماره 3 (برنامه‌ریزی منابع)

هدف از برگزاری کارگاه شماره 3، تعیین اهداف، راهبردها و برنامه‌های لایه کارکردی سازمان یا همان حلقه‌های پشتیبان در زنجیره ارزش سازمان است. با برگزاری کارگاه‌های شماره 1 و 2، حلقه‌های پشتیبان در زنجیره ارزش سازمان تعیین شدند و محصولات و خدمات مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمانی مشخص گردیدند. در کارگاه 3، هریک از حلقه‌های پشتیبان نقش خود را در تولید ارزش نهایی در قالب خدمات و محصولات شناسایی می‌کند. این کارگاه به نوعی برنامه‌ریزی منابع در سازمان است. چراکه هریک از حلقه‌های پشتیبان مانند یک منبع تأمین ارزش برای ارزش نهایی عمل می‌کند. همانطور که در چارچوب معرفی شده برای زنجیره ارزش در سازمان‌های خیریه و داوطلبی تأکید شده است، تفاوت عمده این گونه سازمان‌ها با سایرین در این است که لازم است منابع مختلف مورد نیاز در مرحله‌های مختلف تولید ارزش در این‌گونه سازمان‌ها، از منابع خارج از سازمان جذب گردد. لذا هر حلقه در زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه، خود در بازار تأمین منابع فعالیت می‌کند تا نیازهای حلقه خود و حلق‌های مرتبط بعدی خود را پوشش دهد. در کارگاه شماره 3، هر حلقه پشتیبان با اشراف اطلاعاتی بر الزامات حلقه خود برای پوشش الزامات حلقه‌های بعدی (با توجه به محصولات و خدمات تعیین شده)، حجم منابع مورد نیاز خود را تعیین می‌کند تا به عنوان اهداف جذبی خود، از بازار منابع تأمین کند. بنابراین، بار دیگر، ابعاد عملکرد این بار برای حلقه‌های پشتیبان و در بازار تأمین منابع تعیین می‌گردد. ابعادی همچون حجم منابع جذبی، راه‌های جذب، قابلیت اطمینان منابع، کیفیت منابع و سناریوهای درآمدزایی می‌توانند به عنوان ابعاد عملکرد در فرایند ارتقاء سطح به هدف‌گذاری منابع تبدیل شوند.

یکی از حلقه‌های مهم در لایه عملکردی زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه، حلقه‌های تأمین نیروهای داوطلب هستند. در کارگاه شماره 3، بر حسب سطح خدمات و محصولات هدف‌گذاری شده در حلقه‌های هسته‌ای و همچنین میزان نیاز به نیروی داوطلبی حلقه‌های پشتیبان، هدف‌گذاری برای حلقه مدیریت داوطلبین صورت می‌پذیرد.

قابلیت دیگری که چارچوب پیشنهادی برای زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه برای فرآیند برنامه‌ریزی ایجاد می‌کند این حقیقت است که در بسیاری از موارد، حلقه‌های پشتیبان، خود می‌توانند به صورت مستقیم به ارائه خدمت یا محصول به مددجویان بپردازند. در این صورت، در کارگاه سوم، بخشی از اهداف در تأمین نیاز مددجویان به اصطلاح «میان زنجیره‌ای» اختصاص می‌یابد. این اهداف بر کیفیت و کمیت اهداف بازار تأمین منابع حلقه‌های پشتیبان نیز تأثیرگذار است. در چنین حالتی باید توجه شود که اولویت حلقه‌های پشتیبان، تأمین نیازهای حلقه‌های بعدی خود است و تأمین نیاز مددجو نباید در تأمین نیاز حلقه‌های بعدی اختلال ایجاد نماید.

به دلیل ماهیت هدف‌گذاری کارگاه 3، ابزارهای مورد استفاده در کارگاه اول، می‌توانند در این کارگاه نیز مورد استفاده قرار گیرند. ترکیب افراد این کارگاه شامل مدیران ارشد، مدیران عملیات و متخصصان بازار تأمین و جذب منابع است.

کارگاه شماره 4

به عنوان کارگاه نهایی، در کارگاه شماره 4، الزامات مدیریتی، تکنولوژیکی و زیرساختی پشتیبانی از برنامه‌های تمامی حلقه‌های هسته‌ای و پشتیبان مورد بررسی قرار می‌گیرد. شناسایی شکاف‌های دانشی و فنی در این مرحله از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. همچنین تأمین زیرساخت‌های لازم حتی به عنوان آغازگرهای ابتدایی تولید ارزش در این کارگاه برنامه‌ریزی می‌شود. چراکه به دلیل ماهیت خیریه‌ای سازمان مورد بحث، دانش و زیرساخت نیز به عنوان یک منبع می‌توانند به عنوان حلقه‌های پشتیبان زنجیره ارزش، از بازار تأمین منابع، تأمین گردند.

بحث و نتیجه‌گیری

پژوهش پیش رو با نگاه به مسئله برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه و داوطلبی، فرآیندی چابک و سریع از برنامه‌ریزی در این سازمان‌ها را پیشنهاد می‌دهد که تکیه بر چارچوبی جدید برای مدل‌سازی زنجیره ارزش در آنها دارد. در ارائه فرآیند پیشنهادی، از میان ابعاد مختلف مسئله برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه، بُعد منابع خیر برای تولید ارزش مورد تأکید قرار گرفت. فرآیندها، رویکردها و روش‌های توسعه یافته در ادبیات مدیریت، به صورت خاص موضوع برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه را مخاطب قرار نمی‌دهند. بلکه مدل‌های عمومی و کلی برای سازمان‌های مختلف را با در نظرگرفتن مفروضاتی، به مدل‌های منطبق با ویژگی‌های سازمان‌های خیریه و داوطلبی نزدیک می‌کنند.

از میان رویکردها و نظریه‌های مختلف برنامه‌ریزی در سازمان‌ها، نظریه منبع-محور، نگاه ظرفیت پویا و مدل‌های همراستاسازی منابع، ابزارهای مفیدتری برای پرداختن به جنبه برنامه‌ریزی منابع در سازمان‌های خیریه در اختیار قرار می‌دهند. نظریه منبع-محور که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان‌ها را در تجمیع هرچه بیشتر منابع راهبردی می‌داند، دو موضوع مهم برنامه‌ریزی شامل محیط (بازار) و راهبردها در سطح سازمان را غیر شفاف باقی‌ می‌گذارد (Priem and Butler, 2001). این نظریه به خصوص برای سازمان‌های بزرگ که منابع را صرفاً پشتیبانی برای راهبردهای سازمان در نظر می‌گیرند، کارآمدی بالایی ندارد. در ادامه هرچند نگاه ظرفیت پویا، به عنوان توسعه‌ یافته نظریه منبع-محور، موضوع محیط پویا را بیشتر پوشش داد، اما همچنان رابطه بین راهبردهای سطح سازمان (بازار) و منابع در این نگاه نیز محل تأمل است. رویکرد جامع‌تری وجود دارد که معتقد است برای بهینه‌سازی عملکرد سازمان لازم است بین راهبردهای بازار و راهبردهای منابع «همراستاسازی» صورت بگیرد (Combs et al., 2011).

فرآیند پیشنهادشده برای برنامه‌ریزی در سازمان‌های خیریه، در تناسب بیشتر با سازمان‌های پیچیده و بزرگ خیریه است. در واقع این فرآیند با این اعتقاد توسعه یافته است که رویکردهای همراستاسازی برای این‌گونه سازمان‌ها رویکرد منطبق‌تری است. سازمان‌هایی که منابع راهبردی آنها بدون توجه به محیط خارجی و راهبردهای توسعه خدمات و محصولات برنامه‌ریزی می‌شوند، به عملکرد مطلوبی دست نمی‌یابند. فرآیند پیشنهادی، راهبردهای بازار (در سطح سازمان) را در محوریت برنامه‌ریزی قرار می‌دهد و برنامه‌ریزی منابع را با هدف پشتیبانی از اهداف و راهبردهای بازار شکل می‌دهد. این رویکرد تضمین بهتری برای دستیابی به شاخص‌های عملکردی سازمان در بازار خواهد بود. هرچند سازمان‌های مأموریت محور (در مقابل راهبرد محور) و سازمان‌هایی با اندازه کوچک و متوسط ممکن است در انطباق بیشتری با نظریه‌های منبع-محور و ظرفیت پویا قرار بگیرند.

به منظور توسعه فرآیندی برای برنامه‌ریزی با رویکرد همراستاسازی منابع و راهبردهای بازار، چارچوبی از زنجیره ارزش سازمان‌های خیریه پیشنهاد شد. این چارچوب لایه‌های راهبردی سازمان را به طور شفاف نمایش می‌دهد و نحوه تعامل اجزای عملکردی را در کنار اجزای عملیاتی و سازمانی به تصویر می‌کشد. همچنین فرآیند تبادل ارزش بین دو بازار (بازار مددجویان و بازار تأمین منابع) را مدل می‌کند. این زنجیره کمک می‌کند تا عمل همراستاسازی به صورت گام به گام به صورت طولی در سازمان امکان‌پذیر شود. جریان اهداف و راهبردها در هنگام برنامه‌ریزی از بالا به پایین و در هنگام اجرا از پایین به بالای لایه‌های سازمان شکل می‌گیرد. لذا در این فرآیند حلقه‌های هسته‌ای در تعامل بازار (نیازهای مددجویان) هستند که اهداف و برنامه‌های حلقه‌های درونی را تعیین و کمیت و کیفیت منبعی که باید توسط هر حلقه جذب شود را مشخص می‌کنند. به این دلیل که در این زنجیره به هریک از حلقه‌های پشتیبان به صورت مجزا پرداخته شده است، امکان برنامه‌ریزی برای جذب انواع منابع برای سازمان ایجاد می‌شود و می‌توان انتظار داشت که متوسط جذب منابع در صورت استفاده از فرآیند برنامه‌ریزی برای سازمان خیریه افزایش یابد.

تغییرات و پویایی محیط خارجی و داخلی سازمان‌ها، از جمله عواملی است که بسیاری از فرآیندها و مدل‌های برنامه‌ریزی راه حل عملیاتی برای آن ارائه نمی‌دهند. فرآیند پیشنهادی برنامه‌ریزی از یک رویکرد «آغاز-سریع» برای طراحی گام‌های برنامه‌ریزی استفاده کرده است. این تعمیم از روش تی-پلن (T-Plan) در مراحلی با مشارکت افراد مؤثر سازمان، به صورت چابک و کم هزینه، نسخه اولیه‌ای از برنامه‌ریزی تمامی حلقه‌های زنجیره ارزش در تمامی سطوح سازمانی، عملیاتی و کارکردی ارائه می‌دهد. فرآیند ارائه شده در قالب چهار کارگاه تقریباً نیم روزه و با ترکیبی مشخص از اعضا در هر کارگاه جاری می‌شود. ترتیب برنامه‌ریزی در هریک از کارگاه‌ها در تناسب با لایه‌های راهبردی سازمان است. به این صورت که در کارگاه اول تصمیمات در سطح سازمانی، کارگاه دوم در سطح عملیاتی و کارگاه‌های سوم و چهارم در سطح کارکردی و بین واحدی گرفته می‌شود. کارآمدی این نوع فرآیند برنامه‌ریزی وابستگی زیادی به نحوه مشارکت افراد و اطلاعات وارد شده به هرکارگاه دارد. اجماع مدیران و سایر ذی‌نفعان بر برنامه‌های خروجی کارگاه‌ها نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز آنها دارد.

تقدیر و تشکر

این مقاله نتیجه مطالعات انجام شده و تجربیات کسب شده در معاونت طرح و برنامه بنیاد خیریه راهبری آلاء در حل مسائل مختلف مدیریتی سازمان‌های خیریه و داوطلبی است. لذا در قسمت پایانی از رئیس هیئت مدیره محترم این بنیاد محمدرضا دیانی، مدیرعامل محترم بنیاد، دکتر محمدصالح طیب نیا  و کلیه مدیران و کارشناسانی که از انتشار این مقاله پشتیبانی نمودند تشکر می‌شود.

منابع مورد استفاده

محبی، آزاده و حیدری، امیر. نگاشت نقشه راه فناوری اطلاعات: رویکردی برای همراستایی راهبردهای فناوری اطلاعات با راهبردهای کسب‌و‌کار، دوفصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت اطلاعات، 1394، دوره 1، شماره 1، صفحات 15-37.

محبی، آزاده و حیدری، امیر. طرح پژوهشی: نگاشت نقشه راه فناوری اطلاعات پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران، ایرانداک، 1393.

Barney, J.B., 1986. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Manage. Sci. 32, 1231–1241.

Bovaird, T., Rubienska, A., 1996. Marketing in the Voluntary Sector in Osborne, S.(ed.) Managing the Voluntary Sector: A handbook for managers in charitable and non-profit organisations.

Bruce, I.W., 1998. Successful charity marketing: meeting need. ICSA Publishing with Prentice Hall Europe.

Chan, Y.E., Reich, B.H., 2007. IT alignment: what have we learned? J. Inf. Technol. 22, 297–315.

Chew, C., 2009. Strategic positioning in voluntary and charitable organizations. Routledge.

Chew, C., 2006. Exploring strategic positioning in UK voluntary non-profit organizations: Lessons from the experiences of two cases of British charitable organizations that provide public services. Ast. Bus. Sch. Res. Pap.

Combs, J.G., Ketchen  David J, J., Ireland, R.D., Webb, J.W., 2011. The role of resource flexibility in leveraging strategic resources. J. Manag. Stud. 48, 1098–1125.

Kathuria, R., Joshi, M.P., Porth, S.J., 2007. Organizational alignment and performance: past, present and future. Manag. Decis. 45, 503–517.

Katsioloudes, M.I., 2006. Strategic management: Global cultural perspectives for profit and non-profit organizations. Routledge.

Keaveney, P., Kaufmann, M., 2001. Marketing for the voluntary sector: a guide to measuring marketing performance. Kogan Page Publishers.

Lin, Y., Wu, L.-Y., 2014. Exploring the role of dynamic capabilities in firm performance under the resource-based view framework. J. Bus. Res. 67, 407–413.

Newbert, S.L., 2008. Value, rareness, competitive advantage, and performance: a conceptual‐level empirical investigation of the resource‐based view of the firm. Strateg. Manag. J. 29, 745–768.

Phaal, R., Farrukh, C., Mitchell, R., Probert, D., 2003. Starting-up roadmapping fast. Res. Manag. 46, 52–59.

Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R., 2004. Technology roadmapping—a planning framework for evolution and revolution. Technol. Forecast. Soc. Change 71, 5–26.

Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R., 2001. Characterisation of technology roadmaps: purpose and format, in: Management of Engineering and Technology, 2001. PICMET’01. Portland International Conference On. IEEE, pp. 367–374.

Porter, M.E., 1980. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors.

Priem, R.L., Butler, J.E., 2001. Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Acad. Manag. Rev. 26, 22–40.

Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strateg. Manag. J. 18, 509–533.

Terziovski, M., 2010. Innovation practice and its performance implications in small and medium enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource‐based view. Strateg. Manag. J. 31, 892–902.

Venkatraman, N., Camillus, J.C., 1984. Exploring the concept of “fit” in strategic management. Acad. Manag. Rev. 9, 513–525.

Wu, L.-Y., 2010. Applicability of the resource-based and dynamic-capability views under environmental volatility. J. Bus. Res. 63, 27–31.