شناسایی و سنجش مؤلفه های موثر در مدیریت دانش موسسات خیریه

مطالعه موردی: بنیاد خیریه راهبری آلاء

محسن زند1 (نویسنده مسوول)، زهره شهریاری2

1 کارشناس ارشد مدیریت اجرایی دانشکده مهندسی پیشرفت دانشگاه علم و صنعت ایرانzandmohsen@yahoo.com

2 کارشناس ارشد پژوهش اجتماعی دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه الزهرا(س)

 

 

چکیده:

امروزه دانش به یکی از نیروهای محرکه اساسی برای موفقیت کسب و کارها بدل شده است. سازمانها دانش محورتر شده اند، و به جای “نیروهای یدی” برای “ذهنها” هزینه میکنند. نیاز به ارتقای دانش در حال افزایش است، لذا با دانش مانند دیگر منابع ملموس به طور سیستماتیک رفتار شده و از کاوش در حوزه مدیریت دانش به منظور پیشرفت و تقویت رقابت پذیری استفاده می شود. بر اساس این مفاهیم، میتوان مدیریت دانش را شامل فرآیند مدیریت دانش، فناوری، استراتژی و رفتار سازمانی دانست. مدیریت دانش در موسسات خیریه به دلایل ذیل اهمیت بالایی دارد؛دارای سهم قابل اعتنایی از تولید ناخالص ملی کشورهای پیشرو، دارای حجم بالایی از نیروی کار و اشتغال و داشتن توان بالا در جذب کمکهای دولتی و غیردولتی، منبعی مناسب از نیروی انسانی با کیفیت،قدرت زیاد در فعالسازی سرمایه اجتماعی ملی و مشارکت جامعه،نیاز به منابع پایداربرای حفظ و بقا وچالشهای چون جذب کمکهای دولتی و مردمی با توجه به محدودیت این منابع، ترکیب جمعیتی و نوع کارکنان خیریه ها که عموما نیروهای نخبه و متعهد داوطلب و موقتی می باشند، فراموشی سازمانی و… اما در حال حاضر پژوهش داخلی معتبری در این حوزه انجام نشده است و تحقیقات خارجی نیز اندکند و خلاء علمی و پژوهشی مهمی در این حوزه وجود دارد، لذا به دلیل عدم ورود پژوهشگران به این حوزه ، مسئله این پژوهش این موضوع قرار گرفت و نیز در این تحقیق براساس مطالعات جدید، تمرکز  ویژه ای بر عامل “مدیران” و شاخصهای مربوط به آن به دلیل اهمیت نقش آنها در فرایند مدیریت دانش انجام گرفته است و به هر اقدام موثر در مدیریت دانش همزمان با مسوول اقدام آن (مدیر، مدیر ارشد،کارکنان) مورد بررسی قرار گرفته است. بعنوان مثال در عامل آموزش نقش و وظیفه هر عنصر و بعد سازمان جداگانه مورد ارزیابی قرار گرفته و موجب گردیده است، پیشنهادات و راهکارهای ارائه شده در پایان تحقیق دقیقتر شده و جنبه ی عملی تر و کاربردی تری به خود بگیرد.

در این تحقیق پس از مرور جامع ادبیات موضوع، شاخصها و عوامل استخراج و با نظر خبرگان مدیریت دانش و خیریه، گزینش و دو پرسشنامه 115سوالی یکی برای درک میزان اهمیت عوامل و دیگری برای سنجش وضعیت فعلی هرعامل در مورد مطالعه، در6 بعد کارکنان،مدیران،مدیرارشد،ساختارسازمانی، فعالیتهای تیم مدیریت دانش و فناوری ارتباطات و اطلاعات،ساماندهی گردید. جامعه آماری تمامی مدیران و کارشناسان ستاد و مراکز بنیاد خیریه راهبری آلا به تعداد 132 نفر بودند که 93 تن از آنان به پرسشنامه ها به طور کامل پاسخ دادند. از آلفای کرونباخ برای اعتبار کلی پرسشنامه ها و نیز اعتبار هر بعد و از میانگین موزون و آزمون فریدمن و تی وان برای رتبه بندی ابعاد و تحلیل نتایج استفاده گردیده است. در واقع خروجی تحقیق عوامل موثر(عمومی)، کلیدی و بحرانی مدیریت دانش در خیریه ها می باشد و میزان اهمیت و وضعیت هر عامل در یکی از بزرگترین خیریه های پیشرو کشور می باشد که به نظر می رسد نتایج آن و راهکارهای ارائه شده قابل استفاده برای دیگر مجموعه های خیریه کشور نیز باشد.

کلمات کلیدی:

مدیریت دانش،عوامل موثر، عوامل کلیدی موفقیت،عوامل بحرانی موسسات خیریه، موسسات غیرانتفاعی

 مقدمه

امروزه نقش و اهميت مديريت دانش بيش از پيش آشكار شده و اجراي موفق آن ميتواند تأثير بسزايي در افزايش كارايي واثربخشي سازمان داشته باشد، از اينرو شناخت عواملي كه باعث تسهيل در پياده- سازي مديريت دانش ميگردد و نيز بكارگيري اين عوامل، ميتواند يك نقشه و راهنما براي مديريت بهتر آن باشد. از سوي ديگر توسعه مديريت دانش موفق، امر بسيار دشواري است. تقريبا 84 درصد برنامه هاي مديريت دانش با شكست مواجه ميشوند. عليرغم تحقيقات وسيعي كه در حوزه مديريت دانش صورت گرفته است، هنوز پياده سازي مديريت دانش در سازمان، سخت و پيچيده است. در نتيجه شناسايي عوامل موفقيت مديريت دانش علاوه بر شناخت استراتژيهاي آن و بكارگيري آنها در فرايند مديريت دانش به اجراي موثرتر آن كمك فراواني ميكند. وجود چارچوب مناسبی برای اندازه گیری وضعیت سازمان از منظر آمادگی در حوزه مدیریت دانش ضروری است. ارزیابی آمادگی مدیریت دانش سازمان شامل شناسایی وضعیت کنونی مدیریت دانش، نارسایی ها و تغییرات مورد نیاز برای افزایش قابلیت های مدیریت دانش در سازمان است. شکست در این ارزیابی منجر به از دست رفتن زمان و انرژی مدیران و مواجه شدن با مقاومت کارکنان سازمان در برابر تغییرات خواهد شد. آمادگی سازمان در مدیریت دانش را می توان با استفاده از عوامل موثر بر موفقیت مدیریت دانش و با استفاده از چارچوب ها و الگوهای بلوغ مدیریت دانش ارزیابی نمود. تحقيقات مختلف و بسياري در زمينه شناخت عوامل موفقيت مديريت دانش صورت گرفته و شاخصهاي متفاوتي براي اين منظور معرفي شده اند. همچنین تحقیقات سعی نموده اند بین عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش، عوامل کلیدی و نیز عوامل حیاتی مدیریت دانش تفاوت و تفکیک قائل شوند. تحقیقات در مورد شناسایی و اولویت بندی عوامل موفقیت مدیریت دانش در حوزه های مختلفی انجام شده و می شود. می توان از تحقیقات برای شناسایی عوامل موثر بر مدیریت دانش در سطوح ملی و منطقه ای و در حوزه های مراکز آموزش عالی و دانشگاهها، سازمانهای دولتی، شرکتهای بزرگ صنعتی، شرکتهای کوچک و متوسط، مجموعه های تحقیقاتی، شرکتهای دانش بنیان، صنعت بیمه، بانک و بانکداری، پروژه ها و شرکتها و سازمانهای پروژه محور، بیمارستانها و مراکز بهداشت و درمان، مراکز آموزش پزشکی، سازمانهای خدماتی مثل کتابخانه ها، مراکز آموزشی مثل مدارس و آموزش و پرورش، صنایع دارویی، صنعت ساختمان و ساخت و ساز، بخش کشاورزی، صنایع خودروسازی و قطعه سازی، نیروهای انتظامی و نظامی(پلیس)، پارکهای علم و فناوری و… اشاره کرد. همچنین از آنجاییکه کنترل و تمرکز بر همه عوامل موثر عملا و به طور واقعی امکان پذیر نمی باشد و پژوهشها نشان می دهند حداکثر 5 تا 7 عامل امکان برنامه ریزی و بکارگیری دارند، تحقیقات در صدد اولویت بندی و شناسایی عوامل شناخته شده برمی آیند. برخی تحقیقات اهمیت عوامل مختلف را در چرخه ی مراحل مدیریت دانش، متفاوت شناسایی نموده اند، هدف اصلی از شناسایی این عوامل بررسی و سنجش وضع موجود و ارائه ی راهکار و برنامه ی مناسب برای ارتقاء و بهبود وضع هر کدام از آنها برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش است.

اهمیت موضوع تحقیق

آنچه تحقیق حاضر را متمایز و انجام آن را ضروری می نماید، بررسی عوامل موثر بر مدیریت دانش موسسات خیریه می باشد. تاکنون پژوهشی معتبر در این خصوص در داخل کشور صورت نگرفته است و بررسی های پژوهشگر نشان می دهد در خارج از کشور نیز فقط یک مقاله با عنوان “مدیریت دانش در خیریه ها” موجود است، و در خصوص عوامل موثر به طور خاص در این حوزه پژوهشی به صورت معتبر منتشر نشده است. گرچه با اغماض می توان خیریه ها را در ردیف سازمانهای مردم نهاد غیردولتی به شمار آورد که دراین صورت، در سطح جهانی پژوهشها در مدیریت دانش این موسسات اغلب در حد مرور ادبیات است و در ابتدای راه قرار دارد.

پرداختن به مدیریت دانش موسسات خیریه ا دو جنبه اصلی حائز اهمیت است:

 

اول: پژوهشهای خارجی نشان می دهد، موسسات خیریه، داوطلبی، مردم نهاد و ازین دست که در ادبیات بین المللی در کنار بخش دولتی و خصوصی بعنوان بخش سوم ازآن نام برده  می شود، دارای ویژگیهای ذیل هستند:

  • دارای سهم قابل اعتنایی از تولید ناخالص ملی کشورهای پیشرو
  • دارای حجم بالایی از نیروی کار و اشتغال
  • داشتن توان بالا در جذب کمکهای دولتی و غیردولتی
  • توان بالا درجذب نیروهای با انگیزه و علاقه و وفاداری بالا و به طور خلاصه منبعی مناسب از نیروی انسانی با کیفیت
  • قدرت زیاد در فعالسازی سرمایه اجتماعی ملی و مشارکت جامعه در حل مشکلات و معضلات

بنابراین این موسسات ماهیتا حائز اهمیت هستند و بخش مهمی از اقتصاد و اجتماع یک کشور را تشکیل می دهند.

دوم: مدیریت دانش در این موسسات مهم است زیرا آمارها و پژوهشهای خارجی نشان      می دهد،

  • بسیاری از موسسات خیریه و غیر انتفاعی شدیدا دانشی هستند و دانش آنها باید برای استفاده سایر موسسات قابل انتقال و استفاده باشد.
  • موسسات خیریه عموما برای حفظ و بقای خود در پی یافت منابع پایدارند.
  • موسسات خیریه با چالش جذب کمکهای دولتی و مردمی مواجهند و با توجه به محدودیت این منابع، به شدت نیازمند ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خود در جلب نظر اهداءکنندگان هستند.
  • ترکیب جمعیتی و نوع کارکنان خیریه ها که عموما نیروهای نخبه و متعهد داوطلب و موقتی می باشند، فراموشی سازمانی و نیز نیاز به ایجاد و تقویت حافظه ی سازمانی را شدت بخشیده است و برای جلوگیری از تکرار و آزمودن تجربیات گذشته و افزایش بهره وری در شرایط محدودیت منبع مالی و انسانی، مدیریت دانش خیریه ها اولویت و اهمیت وافر دارد.

می توان دلایل دیگری را به فهرست مختصر بالا افزود که تفصیلا به آنها خواهیم پرداخت.

به دلایل اصلی و فرعی فوق در اهمیت مدیریت دانش موسسات خیریه، و نیز محدودیت منابع علمی، پژوهش پیش رو به این موضوع پرداخت.

در اين پژوهش سعي شده با جمع آوري و بررسي عوامل معرفي شده، علاوه بر اینکه این موضوع در حوزه ی موسسات و سازمانهای خیریه بررسی می شود، طبقه بندي متفاوتي از اين عوامل ارائه شود و هر عامل را همراه را مسوول یا بخش اقدام کننده ی آن در نظر گرفته و سنجش نماید و بعبارتی مسوول هر اقدام را همراه با وظیفه اش در اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش مشخص و همزمان سنجش نماید.

 سوالات و فرضیات تحقیق

سوالات این تحقیق به اختصار عبارتند از:

  1. مولفه های(عوامل) عمومی موثر بر مدیریت دانش موسسات خیریه کدامند؟
  2. عوامل کلیدی موثر بر مدیریت دانش بنیاد خیریه آلاء کدامند؟
  3. عوامل بحرانی موثر بر مدیریت دانش بنیاد خیریه آلاء کدامند؟
  4. اولویت بندی عوامل کلیدی موثر در ابعاد مختلف در مدیریت دانش بنیاد خیریه آلاء کدامند؟
  5. میزان اهمیت هرکدام از ابعاد فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت ارشد، فعالیتهای تیم مدیریت دانش، کارکنان، مدیران، سختارسازمانی در مدیریت دانش بنیاد خیریه آلاء چقدر است؟

وضعیت هرکدام از ابعاد فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت ارشد، فعالیتهای تیم مدیریت دانش، کارکنان، مدیران، ساختارسازمانی در مدیریت دانش بنیاد خیریه آلاء چگونه است؟

 روش تحقیق

این تحقیق از نگاه هدف از نوع کاربردي و از نگاه چگونگی جمع آوري اطلاعات در زمره پژوهشهاي توصیفی- پیمایشی به شمار میرود.

در این پژوهش براي شناسایی عوامل عمومی موفقیت مدیریت دانش از منابع کتابخانه اي مانند مقالات، کتب، نشریات و نیز اینترنت استفاده شده است. ابزار شناسایی عوامل عمومی و کلیدي موفقیت مدیریت دانش پرسشنامه بود و جامعه آماري طراحی پرسشنامة مرحله شناسایی عوامل کلیدي موفقیت را خبرگانی تشکیل میدهند که با مفاهیم و اصول مدیریت دانش، ساختار و نحوه مدیریت بنیاد خیریه آشنایی کافی داشته باشند. پس از بررسیهاي انجام شده با هشت نفر از آنها نظرسنجی شد.

جامعه آماري مرحله شناسایی عوامل کلیدی و بحرانی موفقیت مدیریت دانش را کارشناسان و مدیران شاغل در بنیاد  تشکیل میدهند که از 95 نفر آنها نظرسنجی شد.

نوآوریهای تحقیق

  1. تاکنون پژوهشی معتبری درخصوص مدیریت دانش در موسسات خیریه در کشور اتفاق نیفتاده است.
  2. تمرکز ویژه ای بر عامل “مدیران” و شاخصهای مربوط به آن به دلیل اهمیت نقش آنها در فرایند مدیریت دانش انجام گرفته و عامل “مدیران” از “مدیریت ارشد” جداگانه بررسی شده است.
  3. هر اقدام موثر در مدیریت دانش همزمان با مسوول اقدام آن (مدیر، مدیر ارشد،کارکنان) مورد بررسی قرار گرفته است. بعنوان مثال در عامل آموزش نقش و وظیفه هر عنصر و بعد سازمان جداگانه مورد ارزیابی قرار گرفته است.

مرور ادبیات

مفهوم “موفقیت در مدیریت دانش”

ارزیابی موفقیت و اثر بخشی مدیریت دانش در سازمان، با توجه به ویژگی های ذاتا نامشهود دارایی های دانشی  دشوار است(آنانتامولا[1]،2007.کیپلی[2] و همکاران،2008.مکسهام[3]،2009). توسط نویسندگان، فعالان و محققان، دیدگاه های مختلفی در مورد آنچه به منزله موفقیت مدیریت دانش نامیده می شود، بیان شده است؛

موفقیت مدیریت دانش ممکن است به عنوان یک روند تلقی گردد؛ که شامل اعمال نفوذ در منابع سازمانی برای ایجاد، استفاده و در دسترس بودن دانش موثر در دستیابی به اهداف سازمانی باشد. این دیدگاه بر اندازه گیری نقش مدیریت دانش در بهبود اثربخشی کسب و کار و فرآیندهای دانش تاکید دارد.

موفقیت مدیریت دانش همچنین ممکن است به عنوان یک اندازه گیری از نتایج در نظر گرفته شود؛ مانند  بهبود کالا و خدمات با کیفیت، بهره وری، توانایی نوآوری، بازار رقابت، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، ارتباطات، دانش به اشتراک گذاری، و حفظ دانش. در این دیدگاه تمرکز بر نتایج است.

دیدگاه سوم اما موفقیت مدیریت دانش را ترکیب فرآیند ومعیارهای نتیجه تعریف می کند(جنکس[4] وهمکاران،2009)

یک تعریف از موفقیت مدیریت دانش به عنوان یک مفهوم چند بعدی، در دل این دیدگاه است. بدین صورت تعریف شده که تسخیر دانش درست، دادن دانش درست به کاربر درست و استفاده از این دانش به منظور بهبود عملکرد سازمانی و یا فردی.

موفقیت مدیریت دانش با استفاده از ابعاد: تاثیر بر فرآیندهای کسب و کار، تاثیر بر استراتژی، رهبری، و محتوای دانش اندازه گیری می شود(جنکس وهمکاران،2009).

معیارهای کارایی مدیریت دانش نیز عبارتند از:

  • افزایش همکاری که این به معنی فرآیندهای کسب و کار بهبود یافته، سیستم ها وعملکرد تیم و در نتیجه افزایش نوآوری و تصمیم گیری بهتر است.
  • بهبود ارتباطات که منجر به بهبود یادگیری، آگاهی بیشتر از ماموریتها و  اطلاعات حساس، انتقال بین دانش فردی و دانش سازمانی، افزایش اطلاعات و دانش دست زدن به توانایی ها(منظور مهارتها) و افزایش سرمایه فکری، که همه با هم به بهبود فرایندهای سازمانی و سیستم های تصمیم گیری منجر می گردد.
  • بهبود یادگیری و توانایی انطباق، که بار دیگر منجر به تبدیل دانش فردی به دانش سازمانی و بالعکس، و در نتیجه آگاهانه تر و بهتر شدن تصمیم گیری ، بهبود فرآیندها و سیستم ها می گردد.

کیفیت محصول و یا خدمات از طریق افزایش رقابت، توانایی برای پاسخ به بازار و تغییرات محیطی افزایش و خدمات به مشتریان بهبود می یابد، که به طور مستقیم به هر دو عملکرد سازمانی و بازار مربوط است؛

  • بهبود مهارت های کارکنان که به کارایی و اثربخشی، افزایش رضایت شغلی، توانمندسازی کارکنان و توسعه حرفه ای فرصت ها، و ایجاد حافظه اطلاعات با ارزش سازمان است که در غیر این صورت زمانی که مردم سازمان را ترک می کردند، از دست می رفت.
  • بهبود بهره وری منجر به کاهش هزینه، افزایش رضایت و روحیه کارکنان، کاهش گردش کارکنان بهبود بازده سرمایه گذاری می گردد.

موضوعات اصلی پژوهشها در حوزه عوامل موثر در مدیریت دانش

برای بررسی بهتر پژوهشهای این حوزه بایستی ابتدا جهت گیری پژوهشهای این حوزه را مشخص کرد که با استناد به مقاله نوروزی(1393) می توان در چند دسته، تقسیم بندی نمود:

  1. چارچوبها: این دسته پژوهشها با موضوع ادبیات موضوع به تعیین “عوامل بحرانی موفقیت” پرداخته اند.
  2. بررسی اولویت عوامل: این دسته از پژوهشها پس از تعیین عوامل به بررسی آنها در محیط مورد نظر خود پرداخته و این فاکتورها را اولویت بندی کرده اند.
  3. بررسی ارتباط بین عناصر حیاتی موفقیت مدیریت دانش: این دسته از پژوهشها پس از تعیین این عوامل، روابط آنها را بین یکدیگر و تاثیرگذاری آنها روی یکدیگر یا روی موفقیت مدیریت دانش بررسی کرده اند.
  4. تعیین سیستم موفق مدیریت دانش با متدهای فازی: پژوهشهایی هستند که با روشهای تصمیم گیی چند معیاره و تعیین تعدادی معیار و تعدادی هدف، به بررسی میزان موفقیت شرکتها در ارتباط با یکدیگر پرداخته اند.(نوروزی،1393)

 

شکل 1- روند تکامل مقالات درحوزه عوامل موثر بر مدیریت دانش(نوروزی،1393)

 

البته از نظر پژوهشگر دسته دیگری را نیز می توان برشمرد:

  1. بررسی ارتباط بین عناصر حیاتی موفقیت مدیریت دانش و دیگر مفاهیم مدیریت و کسب وکار: این دسته از پژوهشها با استخراج عوامل حیاتی یا کلیدی موفقیت در مدیریت دانش ارتباط آنها را با دیگر مفاهیم مدیریت و کسب و کار از جمله مدیریت تغییر، خلاقیت و نوآوری، ارزیابی عملکرد و… پرداخته اند.

با توجه به اهمیت پیاده سازي موفقیت آمیز مدیریت دانش، در این پژوهش تلاش شده است، عوامل موثر عمومی، حیاتی و بحرانی در مدیریت دانش، در موسسات خیریه شناسایی شوند. تنوع گیج کننده اي از تعاریف مورد استفاده در مورد عوامل بحرانی موفقیت وجود دارد(موریسون[5]،2012). سیروس و رحیمی مقدم( 1386) عوامل موفقیت را در سه دسته عوامل عمومی موفقیت[6]، عوامل کلیدي موفقیت[7] و عوامل بحرانی[8] موفقیت تقسیم کردند:

الف.  عوامل عمومی موفقیت: عواملی که براي حضور در هر صنعت و بازاري و دستیابی سازمان به موفقیت و رشد پایدار مفید و ضروري اند.

ب.  عوامل کلیدي موفقیت: اصلی ترین گلوگاههاي سازمان در مسیر نیل به ماموریت و چشم انداز به شمار میروند. در این تعریف، عوامل کلیدي موفقیت، آن دسته از عوامل عمومی موفقیت اند که دو شرط اصلی دارد:

– عواملی که دستیابی به آنها دشوار و پیچیده است.

– عواملی که داراي اهمیت هستند و مهم و کلیدي میباشند.

 

وونگ[9] عوامل موفقيت مديريت دانش را به عنوان فعاليت ها يا اعمالي كه بايد براي تضمين موفقيت استقرار مديريت دانش شناسايي شوند، تعريف كرده است. وي اضافه مي كند كه اين فعاليت ها يا اعمال در صورت وجود داشتن بايد پرورش يابند يا اگر هنوز وجود ندارند بايد ايجاد شو ند. بايد با اين عوامل به عنوان عوامل محيط داخلي كه بوسيله شركت قابل كنترل هستند رفتار شود و نه به عنوان نيروهاي محيطي خارجي(وونگ،2005).

ج. عوامل بحرانی موفقیت: آن دسته از عوامل کلیدي موفقیت که میزان بهره مندي سازمان از آنها کم و محدود است و به عبارتی وضعیت سازمان در آن زمینه ها بحرانی است و گلوگاه سازمان به شمار میروند(سیروس و رحیمی مقدم،1386).

در بسیاري از پژوهشهاي انجام شده در این خصوص، از تعریف روکارت[10] (1979 .م) استفاده کرده اند.این تعریف عوامل بحرانی را به صورت تعداد محدودي از نواحی که سازمان عملکرد رضایتبخشی درآن نواحی دارد، براي سازمان عملکرد رقابتی ایجاد میکنند و توانایی آن را در دستیابی به اهدافش ارتقاء میدهند، معرفی میکند. این تعریف تنها جنبه اهمیت این عوامل را پوشش میدهد و میزان بحرانی بودن و یا مطلوب بودن وضعیت سازمان در خصوص این عوامل را نادیده می گیرند؛ این در حالی است که تعیین عوامل مهمی که وضعیت شرکت در آنها بحرانی و نگرانکننده است، نیز به اندازه شناسایی عوامل مهم براي پیاده سازي موفق مدیریت دانش ضروري است؛ زیرا باعث میشوند سازمان نخست بر تقویت وضعیت در این حوزه ها تمرکز کند و در زمان و هزینه صرفه جویی کند.

سیونگ چوي چانگ(2006) در مقاله خود با عنوان “عوامل بحرانی موفقیت در پیاده سازي مدیریت دانش” میگوید: در خصوص وجود فهرست کاملی از عوامل بحرانی موفقیت 2 مسئله قابل توجه است.

نخست، عوامل بحرانی موفقیت پراکنده و متنوع اند.

دوم، بیشتر پژوهشهاي انجام شده در خصوص عوامل بحرانی مدیریت دانش دامنه محدودي دارند. به بیان دیگر، هیچ یک از چارچوب هاي پیشنهادي اخیر، به سبب تفاوت پیش زمینه و سلایق پژوهشگران مدیریت دانش، یک قالب کلی براي تعریف ویژگیهاي اصولی مدیریت دانش و ارتباط میان آنها ارایه نمیکنند (چانگ وچوي 2005.م).

 سازمانهای بخش سوم[11]

این موسسات شامل طیف گسترده ای از نهادهای اجتماعی هستند که درکنار بخش بازار و دولت به عنوان کلی “بخش سوم[12]” و نیز در زمانهای گوناگون به عنوان موسسات “نه برای سود[13]“،”غیرانتفاعی”،”غیردولتی[14]“،”داوطلبانه[15]“،”جامعه مدنی[16]” و یا “بخش خیریه ای[17]” نام برده    می شود.

سازمان های بخش سوم طیف وسیعی از فعالیتها را در دستیابی به خیر و منفعت عمومی ارائه می دهند. ازجمله: ارائه خدمات انسانی، مانند بهداشت، آموزش، مشاوره و کمک های اولیه، توانمندسازی محرومان، آوردن مشکلاتی که از آنها صحبتی نمی شود، به عرصه ی عمومی و ایجاد فرصت بیان هنری، مذهبی،فرهنگی، قومی، اجتماعی و تفریحی آنها. سازمان های بخش سوم خدمات خود را در قالب: بیمارستان ها، دانشگاه ها، باشگاه های اجتماعی، سازمان های حرفه ای، مراکز مراقبت روزانه، درمانگاه، گروه های زیست محیطی، سازمان ها ی مشاوره خانواده، گروه های خودیاری، جمعیت-  های مذهبی، باشگاه های ورزشی، مراکز آموزش شغلی، سازمانهای حقوق بشری انجام می دهند(سالامون و سکلسکی،2004).

بخش سوم علاوه بر بافت اجتماعی جامعه، سهم بزرگی در نیروی اقتصادی کشورها دارد. سالامون و سکلسکی در 2004 ،36 کشور را  مورد بررسی قرار دادند و مشخص گردید،  مخارج کل انجام شده توسط سازمانهای بخش سوم در اواخر1990 بالغ بر 1.3 تریلیون دلار و بیش از 5 درصد از تولید ناخالص داخلی آن کشورها بوده است. همچنین بخش سوم، یک کارفرمای بزرگ است بطوریکه کل نیروی کار این بخش (اعم از حقوق بگیر و داوطلب) در سراسر 36 کشور مورد بررسی معادل 45.5 میلیون کارگرتمام وقت بوده است. که این رقم به طور متوسط 4.4 درصد از جمعیت فعال اقتصادی این کشورها را دربرمی گیرد(سالامون و سکلسکی،2004).

در حالی که هیچ تعریف جهانی پذیرفته منحصر به فرد و یا مختصر از سازمان های بخش سوم وجود ندارد، سالامون وآنهیر[18] در1997، سه نوع تعریف از سازمان های شامل بخش سوم را ارائه می دهند:

نوع اول: در تعدادی از کشورها تمرکز بر منابع حمایتی اقتصادی دریافت شده توسط این سازمان است، که در این بخش غالب درآمد این موسسات از کمک های خصوصی(اعانات)، نه از دولت یا بازار معاملات تامین می شود و این سازمان ها اغلب به عنوان داوطلبانه[19]، خیریه[20] یا غیرانتفاعی[21] توصیف میشوند.

نوع دوم:  با تمرکز بر وضعیت حقوقی این سازمانهاست، به رسمیت شناختن آن است که یک شکل قانونی خاص مانند انجمن[22]، بنیاد[23]، و یا یک ساختاری که دارای برخی امتیاز انحصاری یا معافیت مالیاتی است به رسمیت شناخته می شود. شرایط مانند انجمن یا سازمان های معاف از مالیات[24]هستند.

نوع سوم:  با تمرکز بر اهداف این سازمانها است که منظور سازمانهایی است که به ترویج محصولات عمومی، تشویق مشارکت و توانمندسازی می پردازند و یا به دنبال نشان دادن فقر و پریشانی و ازبین بردن آن در جامعه هستند. واژه هایی مانند جامعه مدنی یا NGO (سازمان غیر دولتی) و یا موسسه خیریه اغلب به این سازمان ها اتلاق می شود.

به صورت جداگانه، این تعاریف بیش از حد محدود و انعطاف ناپذیر برای در بر گرفتن انواع آنچه به طور کلی به عنوان شامل بخش سوم در نظر گرفته  می شود، هستند.(دنز،2014) به عنوان مثال تعریف اقتصادی بر منابع درآمدی تاکید دارد در حالی که ویژگی های دیگری مانند ماموریت اجتماعی، استفاده از داوطلبان و ماهیت های غیر انتفاعی کم اهمیت جلوه می کند. به طور مشابه، تعریف قانونی در حوزه های قضایی مختلف، تعابیر گوناگونی دارد و نیز  برای تعیین آنچه به منزله «کالای عمومی» است تعریف بیش از حد مبهم و ذهنی است(سالامون و سکلسکی،2004 و سالامون وآنهیر،1997)

“بخش سوم” اصطلاحی است که معمولا توسط جامعه پژوهشی بین المللی به عنوان یک اصطلاح جامع و فراگیر با معانی خنثی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد و به طور کلی برای پذیرفته سازمان های غیر انتفاعی یا نه برای سود بکار می رود.

 تعاریف “بخش سوم” بر مبنای فعالیت

طبقه بندی بین المللی سازمانهای غیر انتفاعی[25] (ICNPO) در “دفترچه راهنمای سازمان ملل[26]” متحد یک طبقه بندی برای سازمان های غیر انتفاعی در سیستم حسابهای ملی توصیه می کند که در آن دوازده مقوله ی  مختلف از اوقات فراغت و فرهنگ تا کسب و کارها  و حرفه ها شناسایی می شود.

(ABS[27]،2009).این حوزه ها عبارتند از:

  1. فرهنگ و اوقات فراغت[28]
  2. آموزش و پژوهش[29]
  3. سلامت[30]
  4. خدمات اجتماعی[31]
  5. محیط زیست[32]
  6. توسعه و مسکن[33]
  7. قانون، حمایت(دادخواهی و حمایتهای عمومی قضایی) و سیاست[34]
  8. میانجی گری و واسطه کمک های بشردوستانه و ارتقاء داوطلبی[35]
  9. فعالیت های بین المللی[36]
  10. مذهب[37]
  11. کسب و کار و انجمن های حرفه ای،اتحادیه ها[38]
  12. سایر زمینه ها ی طبقه بندی نشده

این طبقه بندی ها محدوده خدمات اساسی، به عنوان مثال ارائه آموزش، پژوهش، توسعه اجتماعی و مسکن، مراقبت های بهداشتی و خدمات اجتماعی، و همچنین محدوده رساتر(قدرتمندتر) مانند هنر، فرهنگ و تفریح، دین، حمایت، حفاظت از محیط زیست، حقوق بشر، کسب و کار،کارگری، وانجمن های حرفه ای را مشخص می کند(سالامون و سکلسکی،2004).

فرهنگ سازمانی در سازمانهای غیر انتفاعی

فرهنگ سازمانی به عنوان یک تأثیر عمده بر مدیریت دانش شناسایی شد. در این بخش به ماهیت فرهنگ سازمانی در موسسات خیریه پرداخته شده است.

فرهنگ در سطوح مختلفی وجود دارد و افراد و سازمان ها را تحت تاثیر قرار می دهد. فرهنگ می تواند در سطح جهانی نمود یابد؛ برای مثال، تحت ادیان در سراسر جهان؛ در حالی که فرهنگ های ملی تایید شده توسط شهروندان یک کشور هستند. دیگر انواع آن عبارتند از فرهنگ زیرگروه، به عنوان مثال، دیدگاه متفاوت مردان و زنان، گروه های قومی، گروه های شغلی و فرهنگ اجتماعی و اقتصادی گروه. فرهنگ یک سازمان نشان دهنده ارزش واحد است، فارغ از مدیریت و سبک رهبری، همراه با زبان، نمادها، روش ها، روال و اقدامات است که به موفقیت منحصر به فرد یک سازمان کمک می کند. زیر واحد های داخل یک سازمان ممکن است نمایش فرهنگ متمایز داشته باشند(کامرون و کوئین[39]،2011).

شاین[40](2010) فرهنگ را مفروضات اساسی، انطباق ها، ادراکات، ارزش ها، باورها، رفتارها و هنجارهایی تعریف می کند که بر اینکه اعضای سازمان چگونه رفتار می کنند و  احساس و واکنش نشان می دهند، اثر می گذارد. اعضای یک سازمان یک حس مشترک فرهنگی دارند که توسط کارکنان جدید جذب شده است.

مدیریت دانش باید وظایف خطیري براي تغییر فرهنگ سازمانی انجام دهد تا به تسهیم دانش و انتقال آن براي درك منابع دانش سازمانی نایل شود(محقر وهمکاران،1392). ما معتقدیم که آگاه سازي افراد نسبت به فرهنگ سازمان خود و نسبت به تأثیر آن فرهنگ برفرایندهاي دانش، اقدام مهمی در معرفی مدیریت دانش اثربخش است(پروست وهمکاران، 1385).فرهنگ دانش محور، یکی از آشکارترین ارکان اصلی موفقیت یک طرح است. همین عامل شاید مشکل ترین شرط براي موفقیت یک طرح دانش از آغاز اجراي آن به شمار آید. سازمان ها می بایستی در فرهنگ خود  گرایش مثبتی به دانش داشته باشند، اما بسیاري فاقد چنین عقیده اي هستند. به اعتقاد ما، مهمترین عامل درترویج فرهنگ دانش مثبت، نوع افرادي است که شرکت جذب و استخدام میکند(داونپورت و پروساك[41]،1998). یکی از ویژگی هاي سازمانی که احتمالاً موفقیت هر رویکرد مدیریت دانش را تحت تأثیر قرار می دهد، فرهنگ سازمانی آن است.

یک موضوع قابل توجه، ضرورت وجود هماهنگی میان فرهنگ سازمان و طر حهاي مدیریت دانش است؛ طرح هایی که با فرهنگ سازمانی به خوبی در نمی آمیزند ، رشد هم نمی کنند مثلاً فرهنگ کاملاً مستقل واحدها اجازه عرض اندام مدیران دانش در سطح کل سازمان را سلب می کند .

بر طبق نظر محققان مدیریت دانش(پروساك، نوناکا و…)یک روابط جدا ناپذیري بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش وجود دارد. علوي و لیدنر معتقدند که موفقیت مدیریت دانش و اثربخشی سهم دانش در سازمان ها عمدتاً با فرهنگ سازمانی ارتباط دارند و یادآوري می کنند که سازمان ها با داشتن مدیریت دانش موفقیت آمیز همواره فرهنگ جامع شان را به عنوان عامل حیاتی موفقیت شان بیان می کنند .در حقیقت دانپورت و پروساك فرهنگ کسب و کار را یک عامل تعیین کننده سازمانی براي ابتکار عمل مدیریت دانش می دانند، آن ها پیشنهاد می کنند که مدیران و رهبران ارشد باید قبل از به کارگیري مدیریت دانش جدید، فرهنگ سازمانشان را ارزیابی کنند.

سازمانهای خیریه[42] و مدیریت دانش

خیریه ها  به طور معمول به هر دو منابع مالی و انسانی نیاز دارند و لازم است برای درآمد بیشتر، اعضای هیئت مدیره قویتر،  مخاطبان و یاریگران بیشتر،  قراردادها و اعانات بیشتر، دریافت کمک های مالی بالاتر، هدیه و ارث، اعتبار، مشروعیت نهادی،  قدرت سیاسی، کارکنان و داوطلبان به رقابت با یکدیگر بپردازند. خیریه ها اکنون برای تبدیل شدن به مجموعه هایی خلاقانه تر  و کارآفرین به منظور حفظ تعادل بین انجام ماموریت خود و حفظ سلامت مالی به چالش کشیده اند(تاچمن[43]،1998)(هیوم و هیوم،2008). (گریناوی و وونگ،2010)(دنز،2014).

سالمندی نیروی کار خیریه ها یک ضرورت برای مدیریت دانش ایجاد کرده است؛ یکی دیگر از عوامل موثر بر انتقال دانش از دست دادن کارگران با تجربه است؛ بنابراین باید اطمینان حاصل شود که کارکنان مهارت های خود را حفظ میکنند و سطح دانش در نیروی کار تا زمان ممکن باقی بماند. آن را نیز زیر وجود خطر قابل توجه دیگری که وجود دارد این است که از دست دادن دانش با ارزش کارگران مسن تر به دلیل ازنشسته شدن آنهاست. جمعیت اکثر کشورهای جهان به سرعت در حال پیر شدن هستند در حالی که به طور مثال در استرالیا کارکنان بخش خیریه ای مسن تر از بخش های دیگر است؛ به حدی که 55 درصد از داوطلبان  50 سال یا بیشتر سن دارند(ABS2007).

در خیریه ها  دانش کسب شده توسط کارکنان با تجربه باید توسط سازمان شکار شوند و به کسانی که باقی می مانند، منتقل گردد و  نیاز است که سازمان راه ها و لوازم مورد نیاز برای مدیریت دانش کارکنان بالغ و قدیمی تر و انتقال دانش حیاتی و تخصص آنها به نفع کارکنان فعلی و آینده را فراهم کند.

دانش، خود یک دارایی کلیدی در پرداختن به این چالش ها است. استفاده بهینه از دانش از طریق مدیریت دانش (KM) موجب افزایش مزیت رقابتی سازمان است. استفاده موثر از دانش سازمانی، دارایی ها و منابع محدود از جمله فعالیت های حیاتی عملیاتی و نوآورانه در پاسخ به خواسته های یک محیط به سرعت در حال تغییر تبدیل شده است(کیپلی و همکاران،2008؛ ساندهاوالیا و دالچر[44]،2011).

نهادهای جامعه مدنی منابع محدودی به برآوردن تقاضای خدمات مشتری و برای حفظ ظرفیت عملیاتی خود دارند. مدیریت دانش نقش عمده ای در مساعدت به سازمان های جامعه مدنی برای دستیابی به تعالی عملکرد است ازطریق کمک به مدیریت منابع کمیاب و افزایش اثربخشی و  بهره وری، و تجهیز کارکنان و داوطلبان با دانش و مهارت های لازم برای ارائه خدمات با کیفیت بالا به مشتریان دارد(گیل[45]، 2009؛ کنگ[46] 2007). مراجعه به ادبیات مدیریت دانش در سازمان های غیر دولتی به طور کلی، و نهاد های جامعه مدنی به طور خاص، کمبود میزان تحقیقات دانشگاهی مرتبط را نشان می دهد؛ اگر چه ظاهرا تحقیقات در مورد این موضوع از وجود برخی علاقه ها به استفاده از دانش در سازمان های غیر دولتی حکایت دارد با این حال، ادبیات نشان می دهد که این سازمان ها     نمی توانند از مزایای استفاده از مدیریت دانش را  به طور کامل بهره گیرند(گریناوی و وونگ 2010 ؛ دنز،2014).

آمار نشان می دهد به طور مثال در استرالیا منابع سازمانی نهاد های جامعه مدنی استرالیا محدود شده است و در حال مبارزه برای رسیدگی به نیازهای مشتریان خود هستند. نزدیک به 85 درصد از سازمان ها گزارش داده اند که هزینه ارائه خدمات آنها بیش از سطح بودجه بوده است و 64 درصد از سازمان دارای مشکل در جذب و حفظ کارکنان واجد شرایط خود بوده اند(در سراسر سال 2009، 2011). در نتیجه، این سازمانها باید اطمینان حاصل کنند که فرآیندهای عملیاتیشان را به سمت حداکثر رساندن ارزش منابع محدود خود آماده می کنند و با تغییر شکل استراتژی ها، به طور مداوم وظایف و فعالیت های خود را به منظور دستیابی به اهداف ماموریت خود تغییر می دهند.

دانش یک دارایی کلیدی است که توانایی سازمان برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تعیین می کند، و آن را برای سازمانها مهم می کند. سازمان ها برای حفظ و گسترش صلاحیتهای اصلی خود به بهره برداری از پایگاه دانش، مهارت ها و تجارب عرضه شده توسط نیروهایشان و پیدا کردن راه هایی برای دسترسی به دانش موجود و ایجاد دانش جدید نیاز دارند(بولینگر و اسمیت 2001؛ استین وکاهن[47]،2008).

پایداری خیریه ها متکی بر استفاده موثر از دارایی های دانشی و منابع سازمانی برای حمایت از حیاتی فعالیت عملیاتی و در پاسخ ابتکاری به خواسته های یک محیط در حال تغییر سریع می باشد.

مدیریت دانش به عنوان یک فرایند قابل توجه برای مدیریت تکامل یافته و بهره برداری از دانش سازمانی است. با این حال، ادبیات مربوط به دانش در سازمانهای غیر انتفاعی خدمات اجتماعی (سازمان های خیریه) محدود است(دنز،2014).

پایداری سازمان های جامعه مدنی متکی بر استفاده موثر از منابع و دارایی های دانش سازمان است. آگاهی یک دارایی های کلیدی در تجهیز پرسنل خیریه ها برای رفع نیازهای مخاطبان است. بنابراین دانش نقش عمده در کمک به سازمان های خیریه برای رسیدن به تعالی عملکرد است.

موسسات خیریه که آنها را در زمره ی سازمانهای غیرانتفاعی می نامند، نقش حیاتی در جامعه مدرن امروزی از جهت برآورده کردن نیاز های مردم ایفا میکنند. این خدمات معمولا از طرف بازار آزاد و دولتی تامین نمی شود. اکثر سازمانهای خیریه این خدمات را توسعه داده اند برای اینکه دولتها کارخود را توسعه داده و این خدمت را به این موسسات غیرانتفاعی انتقال داده اند.(گونه[48]،2004) بنابراین غیرمنتظره نیست که موسسات خیریه نقش بزرگی از نظر اقتصادی در جامعه ایفا میکنند.برای مثال حجم کارهای داوطلبانه در آرژانتین، انگلیس، ژاپن، آمریکا به ترتیب2.7، 21، 23و 109 میلیون دلار در سال ارزیابی می شود(دانشگاه جان هابکینز[49]،2005)

کارهای داوطلبانه به منابع مهمی برای سازمانهای غیرانتفاعی تبدیل شده اند. برای مثال آمار نشان می دهد در سال 2004 در کانادا فعالیتی برابر یک میلیون نفر کارگر تمام وقت از طریق همین موسسات انجام شده است.(آمارهای کانادا[50]،2006)

درحالیکه موسسات خیریه قسمتی از بخش غیر انتفاعی هستند، تحقیقات نشان می دهد که با موسسات انتفاعی(بخاطر سود[51]، باهدف سودآوری) از جهت مدیریت منابع انسانی، مدیریت اجرایی و استراتژیک تفاوت دارند و اگر این تفاوتها به حساب نیایند(درنظر گرفته نشوند)، ممکن است اثر منفی در تئوری وعمل خواهند داشت(الیکوفسکی و بارلی[52]،2001؛کیلبورن و مارشال[53]،2005). بسیاری از سازمانهای غیرانتفاعی، سازمانهایی شدیدا دانشی هستند؛ بنابراین تحقیقاتی که در سازمانهای دانش بنیان انجام شده است، قابل انتقال به سازمانهای خیریه ای و غیرانتفاعی خواهد بود(لیتری[54]،2004).

 تفاوت موسسات خیریه ای[55] با موسسات غیر انتفاعی[56]:

خیریه ها از انواع دیگر موسسات غیر انتفاعی بطور برجسته ای متمایز شده اند:

  • با کارکنانشان(که تعداد داوطلبین از حقوق بگیران در آنها بیشتر است.)
  • با منابع درآمدیشان (که بیشتر از طریق اهدا و اعانات اداره می شوند تا دریافت هزینه خدمت)(کیلبورن و مارشال،2005).

بنابراین خیریه ها با سه چالش منحصر به فرد روبرو هستند:

  1. چالش در مدیریت سرمایه های انسانی: که عبارتست از تقلیل تعداد داوطلبین، داوطلبین کم با ساعت کار(مشارکت) بیشتر و در عین حال نیاز بسیار ضروری به  حداقلی از داوطلبین که جایگزین داوطلبین دیگر شوند(بخصوص برای اموری که بصورت غیرداوطلبی قابل انجام  نمی باشد). (برک[57]،2003)
  2. چالش در ارزیابی عملکرد: عملکرد نهایی خیریه ها خروجی (ستاده) محور و مبتنی بر عملکرد آنهاست که دانش نیز جزیی از آن است و این خروجی متمرکز بر شاخصها و جنبه های مالی نیست.(لذا ارزیابی عملکرد و دستیابی به شاخصهای مد نظر مشکل است).(هارتی[58]،2007)
  3. چالش در برنامه ریزی استراتژیک و سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات و ارتباطات:ممکن است توانایی خیریه ها در اولویت قراردادن به سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات یا ساخت فناوری اطلاعات دچار محدودیت شود یا قادر به برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط با فناوری ارتباطات و اطلاعات نباشند چراکه فاقد مهارتهای فناوری اطلاعات یا عمق و توانایی بودجه و منابع مالی منابع قابل اعتماد برای مشاوره باشند(کردر[59]،2001؛دنیسون،استیلمن وجوهانسون[60] 2007؛ گریناوی و وونگ[61]،2010؛ پرز،کروز و استرادا[62]،2012)

پیچیدگی این تصویر اینست که راه “داوطلب گرایی[63]” در حال تغییر است(گریناوی و وونگ،2010).

گردش(ترک خدمت) نیروهای داوطلب و تغییرماهیت کارهای داوطلبانه باعث ایجاد فراموشی و از دست رفتن حافظه ی سازمانی شده است که این موضوع ممکن است به تکرار اشتباهات خیریه ها منجر گردد.(والش و انگسون[64]،1991).

طرح های مدیریت دانش وسیله ای ست برای از بین بردن ریشه های این فراموشی از طریق:

  • افزایش گردش دانش
  • تسهیل تولید(خلق) و تسخیر دانش جدید و
  • کاهش نیاز به آموزش مجدد داوطلبین و هزینه های مرتبط با آن(گریناوی و وونگ،2010)

 انگیزه برای انتقال دانش در سازمان های خیریه ای:

انتقال دانش[65]، یک عنصر کلیدی از مدیریت دانش است. انگیزه برای انتقال دانش در سازمان های خیریه از هر دو بعد پاداش بیرونی و درونی مطرح می شود. اگرچه جبران خدمات کارکنان موسسات خیریه به طور سنتی پایین تر از نرخ متوسط کسب و کار است، آنها دارای تمایل به انتقال دانش و درجه بالایی از انگیزش درونی به دلیل اعتقاد راسخ به کار خود دارند؛ چراکه خود کار و فعالیت از کسب درآمد برای آنها مهم تر است(بنز[66] 2005؛ کزنی و اکین[67] 2008؛گریناوی و وونگ،2010؛ مارتین پرز و همکاران،2012).

تحقیقات انجام شده توسط کروز[68] و همکاران(2009) نشان داد که انگیزه درونی موثرتر از انگیزه بیرونی در تسهیل دانش است و برای کارکنان خیریه ها انتقال دانش برای رسیدن به ماموریت سازمان و اهداف مهم است و انگیزش درونی در غلبه بر موانع انتقال دانش کمک می کند.

در یک مطالعه که برای کشف عوامل کلیدی که موجب انگیزه دادن به کارکنان برای به اشتراک گذاری با  میل و علاقه ی دانش خود می شود، عوامل مهم ایجاد انگیزه، اول: یک نگرش مثبت نسبت به به اشتراک گذاری دانش و دوم: محرکها درونی که نگرش را تحت تاثیر قرار می دهد، پیدا شد. نگرش[69] توسط خودکارآمدی[70]، معنا دار بودن[71]، و تاثیر[72] تعیین می شود.

معنادار بودن آنجاییست که در آن افراد شخصا از ارزش و حدود به اشتراک گذاری دانش مراقبت می کند. خودکارآمدی در افرادی مشهود است که در مورد توانایی خود برای به اشتراک گذاشتن دانش دارای اعتماد به نفس می باشند و تاثیر اشاره به شناخت تاثیر بالقوه به اشتراک گذاری دانش خود در دیگران و سازمان دارد. این سه عامل انگیزاننده، عوامل عمده و قابل توجه پیش بینی کننده ی نگرش نسبت به اشتراک گذاری دانش هستند(ولچن و همکاران[73]،2012).

توانمندسازی شرایط برای مدیریت دانش در سازمانهای خیریه :

  • توانمندسازی شرایط خارجی: فرهنگ ملی فرایند مدیریت دانش را در سازمانها تحت تأثیر قرار   می دهد. همانطور که بخوبی بر سطوح فعالیتهای داوطلبانه موثر است.اگرچه اثر فرهنگ ملی بر مدیریت دانش در موسسات خیریه تا کنون مورد پژوهش قرار نگرفته است(گریناوی و وونگ،2010). اثرات صنعت نیز بایست مورد توجه و بررسی قرار گیرد.به طور مثال پژوهشها نشان می دهد اندازه سازمان، مهم است. سازمانهای بزرگتر ممکن است موجب تضعیف طرحهای مدیریت دانش شوند.

بخش خیریه ای بعنوان زیر مجموعه ای از سازمانهای غیر انتفاعی، آرایش ناهمگنی در ساختار دارند(لیتری و همکاران،2004).خیریه ها تنوع گوناگونی از خدمات مثل بهداشت، آموزش، مسکن، هنر و… را از طریق سازمانهای مختلف(از نظر ماموریت و اندازه) انجام می دهندکه ممکن است نیازمند مدلهای متفاوتی از مدیریت دانش باشند(گریناوی و وونگ،2010).

 

  • توانمندسازهای داخلی: نشان داده شده است که این فاکتورها: فرهنگ سازمانی و نهادی که بوسیله ی اعتماد، ارتباطات و سیستمهای پاداش شناخته می شوند. تحمل شکست، هنجارهای جامعه پسند، مدیریت رسمی و غیر رسمی مدیریت دانش و فرایندهای مبارزه و قهرمانی[74]، مدیریت دانش را تقویت می کنند.با این حال کینگ[75](2007) معتقد است که رهبری بین فرهنگ و مدیریت دانش پیچیده تر است. ممکن است تعدادی از سازمانها با “فرهنگ دانشی” عمل نکنند و بر روی کنترلهای سنتی تمرکز نمایند.

مطالعات بر روی اثر ساختارهای سازمانی پیشنهاد میدهند که ترکیبی از تیمهای متقابل کارکردی[76] و گروههای هم عمل[77] و ساختارهای غیرسلسله مراتبی مشابه به موثرتر شدن تبادل دانش کمک می کند(ردز[78] و همکاران،2008). با این حال سازمانهای خیریه ای تاحدی “ریسک گریز، محافظه کار، بروکراتیک و غیرنوآورانه” شناخته شده اند(بنتیس و سرنکو[79]،2008).می توان بحث کرد که تحقیقات بیشتری که اثرات ساختاری را در موسسات خیریه بررسی کند، مورد نیاز است(گریناوی و وونگ،2010).

 

  • نهایتا استراتژی سازمانی به این اشاره می کند که سازمان با دانشش می خواهد به چه جایگاهی برسد. سازمانهای انتفاعی به دنبال مسائل رقابتی هستند در حالیکه سازمانهای غیرانتفاعی و خیریه ها ماموریت تعریف شده ی خود را دنبال می کنند. مثل دنبال کردن یک مقصود و آرزویی که نیاز به یک سازمان خیریه را برطرف می کند. این تفاوت اساسی در استراتژی نشان می دهد که الزامات دانشی سازمانها با هم متفاوت است. بعنوان مثال ممکن است خیریه ها خیلی علاقمند باشند که دانشهای متفرقه یا نامشخص نیروهای داوطلب خود را مدیریت کنند(لیتری،2004)؛ درحالیکه سازمانهای انتفاعی و سودطلب بسیار علاقمندند که دانش عمومی، رویه ها و دانشهای علی خود را مدیریت نمایند(زک[80]،1999).

توانمندیهای دانش در خیریه ها

تولید و تسخیر دانش:

تسخیر دانش[81] به معنای گرفتن دانش موجود از منابع خارجی می باشد در حالیکه تولید(خلق) دانش[82] به معنای توسعه ی دانش در داخل سازمان است.

نوناکا[83] در1994، چهار حالت از تبدیل دانش را ارائه داد. اجتماعی سازی[84]، درونی سازی[85]، ترکیب[86]، آشکارسازی[87] که این حالتها رفتارهای متفاوت را توضیح می دهد که در آن دانش صریح[88] و دانش ضمنی[89] ترکیب و درک و توانمدی جدید در سازمانها خلق می گردد.

انواع دانش(فرآیند یا محتوا،گسترده و یا محدود) تسخیر شده یا ایجاد شده باشند ممکن است تحت تاثیر نوع کارکنان و داوطلبان در دسترس سازمانها باشند.لیتری و همکاران در 2004، برای چهار موسسه خدمات اجتماعی غیر انتفاعی از حوزه های دانش نقشه برداری نمودند و تفاوتهایی را درشش دسته اصلی مشخص کردند. آنها معتقد بودند که به طور تناقض آمیزی، نرخ بالای گردش داوطلبان ممکن است با معرفی دائمی دانش جدید به سازمانهای آسیب دیده دارای یک اثر مثبت باشد. به هر حال ممکن است از دست رفتن دانش سازمانی با این گردش داوطلبین بسیار تسریع و نیاز دائمی به تسخیر یا تولید دوباره دانش از دست رفته ایجاد گردد. در ضمن تغییر ترکیب نیروی کار داوطلب نیز باید مورد توجه قرارگیرد.

سیستمهای مدیریت دانش اصولا 3 منظور را برآورده می سازند:

  1. انتقال بهترین عملکردها
  2. ایجاد یک بانک اطلاعاتی از متخصصان داخلی با تخصصهایشان
  3. تسهیل شبکه ها و ارتباطات میان افراد(علوی و ریدلر[90]،2001)

هر یک از این روشها برای خیریه هایی که بدنبال راههایی برای مدیریت دانش هستند، مفید می باشد.

گیلمار و استنکلیف[91](2004)، یک موسسه خیریه بین المللی را مستند نمودند که قادر بود یک سیستم مدیریت محتوا را بکار بندد و با  پرورش بهترین عملکرد و اجتناب از انجام دوباره کارها به بهبود اثربخشی نائل آید(گریناوی و وونگ،2010).

خیریه ها معمولا منابع محدودی دارند که تواناییشان را برای سرمایه گذاری در “سیستمهای مدیریت دانش”[92] محدود می نماید.این نکته تاکید می شودکه یک سیستم باید به طور متفکرانه اجرا گردد به نحوی که دید روشن و واضحی از آنچه موفقیت تلقی می گردد وجود داشته باشد.

خیریه ها با چالش ادامه خواهند داد.چالشی که عبارتست از تغییر ترکیب نیروهای داوطلب و رده سنی آنها که در حال پیرشدن است و مدیریت دانش میتواند تضمین نماید که خدمات با همان کیفیت ارائه خواهند شد.

گریناووی و وونگ(2010) معتقدند که مدیریت دانش در موسسات خیریه باید واجد مشخصات ذیل باشد:

  1. جذب داوطلبانشان: تغییر از داوطلبان سنتی بلند مدت به داوطلبین با روابط کوتاه مدت نشان می دهد جامعه ما درحال تغییر است. جذب داوطلبان کوتاه مدت بویژه آنان که دارای مهارت دیجیتالی هستند، معنی دارتر است و کار با ارزشتری انجام می دهند که حمایت از طرحها و ابتکارات مدیریت دانش ازجمله ی آن است.
  2.  تمرکز بر نیازهای کلیدی دانش: این بحث ممکن است در خیریه ها به این صورت استفاده شود که از سیستم مدیریت دانش به منظور کاهش سطح مشارکت کارکنان(حقوق بگیرانشان) در فعالیتهای غیرضروری بوسیله فراهم آوردن یک “حمایت بر پایه ی سیستم مدیریت دانش[93]” برای داوطلبینشان بهره گیرند.
  3. سرعت بخشیدن به “اشتراک گذاری دانش[94] “در این بخش: یعنی تمرکز بر روی انتخاب بهترین شیوه ها و تکنیکهای اثبات شده از خیریه های دیگر و بکارگیری آنها بجای تلاش برای بهبود سازی مدلهایی که برای مقاصد دیگر بوجود آمده اند.

خیریه ها درست مثل سازمانهای سودطلب، برای موفقیت به مدیریت دانش نیازمندند. با این حال، چالشهای متمایزی با دیگر انواع سازمانها دارند. استراتژی ها و ماموریتها متفاوت است؛ طبیعت و ماهیت جریانات نقدی فرق دارد و ماهیت نیروی کار تفاوت دارد و اذعان به این تفاوتها می تواند معنی موفقیت و شکست را (درمقابل اتواع دیگر سازمانها) متفاوت سازد.

تقريبا 84 درصد برنامه هاي مديريت دانش با شكست مواجه ميشوند. عليرغم تحقيقات وسيعي كه در حوزه مديريت دانش صورت گرفته است، هنوز پياده سازي مديريت دانش در سازمان، سخت و پيچيده است. در نتيجه شناسايي عوامل موفقيت مديريت دانش علاوه بر شناخت استراتژيهاي آن و بكارگيري آنها در فرايند مديريت دانش به اجراي موثرتر آن كمك فراواني ميكند. وجود چارچوب مناسبی برای اندازه گیری وضعیت سازمان از منظر آمادگی در حوزه مدیریت دانش ضروری است. ارزیابی آمادگی مدیریت دانش سازمان شامل شناسایی وضعیت کنونی مدیریت دانش، نارسایی ها و تغییرات مورد نیاز برای افزایش قابلیت های مدیریت دانش در سازمان است. شکست در این ارزیابی منجر به از دست رفتن زمان و انرژی مدیران و مواجه شدن با مقاومت کارکنان سازمان در برابر تغییرات خواهد شد. آمادگی سازمان در مدیریت دانش را می توان با استفاده از عوامل موثر بر موفقیت مدیریت دانش و با استفاده از چارچوب ها و الگوهای بلوغ مدیریت دانش ارزیابی نمود.(دسترنج و همکاران،1390).

مدل مفهومی تحقیق حاضر

شکل 2- مدل مفهومی تحقیق

در این تحقیق با درنظر گرفتن این نکته که مدیریت دانش محصول و نیازمند تعامل انسان، دانش و فناوری می باشد، مدل  فوق ارائه می گردد. در این مدل تمامی ابعاد دخیل و موثر در مدیریت دانش که اثر متقابل بر مدیریت دانش دارند در 6 بعد دسته بندی گردیده است و هرکدام از ابعاد شامل شاخصهایی می باشند و این توضیح ضروری است که عواملی چون فرهنگ سازمانی، الگوسازی، آموزش و… که در پژوهشهای قبلی بیان شده است همگی در این ابعاد توزیع گردیده اند بعنوان مثال شاخصهای مربوط به فرهنگ سازمانی در بعد کارکنان و مدیران توزیع شده است چرا که سازمان را مدیران و کارکنان تشکیل می دهند و در واقع فرهنگ حاکم بر هر کدام ازین دو دسته است که در نهایت فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد؛ لذا سوالات فرهنگ سازمانی در دو بعد مدیران و کارکنان جداگانه گنجانده شد یا در مورد آموزش، این مولفه در بعد کارکنان و مدیران و ساختار سازمانی پرسش گردید. علت این نوع طراحی این بود که در نهایت هر مولفه همراه با مسوول اقدام و انجام آن مورد ارزیابی قرار بگیرد و بعنوان مثال اینگونه گزارش شود که مدیران در آموزش کارکنان در حوزه مدیریت دانش چه وضعیتی دارند و یا کارکنان در الگوگیری و پذیرش الگو در انجام فعالیتها چه وضعی دارند.

روش گردآوری اطلاعات و داده ها

نحوه ارائة پرسشنامه

به منظور جمع آوری داده ها، دو پرسشنامه طراحی گردید. پرسشنامه اول با 115 گویه، درخصوص وضعیت فعلی هرکدام از عوامل در بنیاد آلا از نظر پاسخگویان(کارشناسان و مدیران بنیاد)که درواقع خروجی پرسشنامه اول و جمع بندی نظرات نمایانگر عوامل بحرانی موثر در مدیریت دانش و ترتیب بحرانی تر بودن هریک را با توجه به تعریف آن در فصل قبل نشان  می دهد. و پرسشنامه دوم با 115 گویه مربوط به اهمیت ادراک شده ی هریک از عوامل و شاخصها از نظر پاسخگویان که جمع بندی نظرات مشخص کننده ی عوامل کلیدی موثر در بنیاد و ترتیب اهمیت هر کدام را روشن می سازد. در این تحقیق با درنظر گرفتن این نکته که مدیریت دانش محصول و نیازمند تعامل انسان، دانش و فناوری می باشد، مدل قبل ارائه می گردد. در این مدل تمامی ابعاد دخیل و موثر در مدیریت دانش که اثر متقابل بر مدیریت دانش دارند در 6 بعد دسته بندی گردیده است و هرکدام از ابعاد شامل شاخصهایی می باشند و این توضیح ضروری است که عواملی چون فرهنگ سازمانی، الگوسازی، آموزش و… که در پژوهشهای قبلی بیان شده است همگی در این ابعاد توزیع گردیده اند بعنوان مثال شاخصهای مربوط به فرهنگ سازمانی در بعد کارکنان و مدیران توزیع شده است چرا که سازمان را مدیران و کارکنان تشکیل می دهند و در واقع فرهنگ حاکم بر هر کدام ازین دو دسته است که در نهایت فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد؛ لذا سوالات فرهنگ سازمانی در دو بعد مدیران و کارکنان جداگانه گنجانده شد یا در مورد آموزش، این مولفه در بعد کارکنان و مدیران و ساختار سازمانی پرسش گردید. علت این نوع طراحی این بود که در نهایت هر مولفه همراه با مسوول اقدام و انجام آن مورد ارزیابی قرار بگیرد و بعنوان مثال اینگونه گزارش شود که مدیران در آموزش کارکنان در حوزه مدیریت دانش چه وضعیتی دارند و یا کارکنان در الگوگیری و پذیرش الگو در انجام فعالیتها چه وضعی دارند و…. . ذکر این نکته ضروریست که علت عدم استفاده از پرسشنامه استاندارد درواقع عدم پوشش مناسب همه ابعاد درگیر در خیریه ها و نیز عدم درک صحیح از برخی سوالات بود که در نهایت ناگزیر به طراحی پرسشنامه و تلفیق پرسشنامه های قبلی شدیم.

روایی[95] و پایایی[96] تحقیق

روایی

بیانگر آنست که آیا ابزار ما قادر به سنجش و اندازه گیری متغیر یا سازه ای که برای آن ساخته شده است، می باشد یا خیر. در واقع، روایی با این مساله سروکار دارد که یک ابزار اندازه گیری تا چه حد چیزی را اندازه گیری میکند که ما فکر می کنیم(بیابانگرد،1384).بنابراین، روایی یا اعتبار، میزان انطباق بین تعریف مفهومی متغیر با تعریف عملیاتی آن است(چلبی، 1376).

جهت تعیین اعتبار اندازه گیری، از سه روش اعتبار محتوا، اعتبار ملاکی و اعتبار سازه استفاده می شود که بدلیل تناسب اعتبار محتوا با این تحقیق، به توضیح آن می پردازیم:

اعتبار محتوایی[97]

این نوع از اعتبار، به طور کلی، متضمن بررسی منظم محتوای آزمون، به منظور پاسخ به این سوال است که آیا آزمون، نمونه های معرف از حوزه رفتار مورد اندازه گیری را دربرمی گیرد یا خیر؟

یکی از مهمترین انواع اعتبار محتوایی، اعتبار صوری(ظاهری) است؛ که بدین معنا می باشد که سوالات آزمون تا چه حد در ظاهر شبیه به موضوعی هستند که برای اندازه گیری آن تهیه شده اند. در واقع، اعتبار صوری، بررسی اعتبار(معرف ها، طیف ها،و…) ابزار اندازه گیری با شم عام و تجربه بوده و وابسته به قضاوت محقق است. این نوع قضاوت تاحدی قضاوت معناییست. معمولا در پرسشنامه هایی که از سوی دانشجویان تهیه می شود، اگر اساتید راهنما و مشاور، آن را تایید کنند، دراینصورت می توان گفت که ابزار اندازه گیری دارای اعتبار صوری می باشد. ازین رو، به دلیل قرارگرفتن نظر متخصصان ذیربط به عنوان مبنای صحت و سقم ابزار اندازه گیری، اعتبار صوری را اعتبار از نظر کارشناسان[98] نیز می گویند.

برای این تحقیق با بررسی پژوهشهاي انجام شده و مطالعات کتابخانه ای در این زمینه ابتدا فهرست جامعی از عوامل موثر مدیریت دانش مستخرج از 75پژوهش داخلی و 10 پژوهش خارجی که عناوین آنها در منابع ذکر شده است، شامل465 گویه استخراج و تهیه گردید تا بعنوان پایه اي براي شناسایی عوامل عمومی، کلیدی و بحرانی موفقیت در مدیریت دانش خیریه ها مورد بررسی و استفاده قرار گیرد. گویه ها از متن مقالات یادشده و از پرسشنامه های آنها استخراج گردید همچنین مقالاتی که درخصوص عوامل شکست مدیریت دانش نگاشته شده بود و عکس عواملی که در آنها قید شده بود به عنوان عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش استفاده گردید. پس از حذف مشابهات و تکرارها و ترکیب و بهینه سازی گویه ها، با نظر استاد مشاور و راهنمای محترم شاخصها ابتدا به 160 و در نهایت پس از ساده سازی به 115سوال تبدیل گردید و مورد تایید ایشان قرار گرفت ولذا دارای روایی لازم می باشد. سپس برای مفهوم تر شدن سوالات و برطرف شدن ابهامات احتمالی و گویاتر شدن پرسش ها، پرسشنامه در اختیار 5 نفر از خبرگان (کسانی که با مدیریت دانش آشنایی خوبی داشتند و با فضای خیریه ها کاملا آشنا و در خیریه آلا نیز اشتغال داشتند،) قرار گرفت و آنها نیز با توجه به شناخت خود از فضای خیریه ها و بویژه بنیاد خیریه آلا که پرسشنامه در آنجا تکمیل می گردید، گویه ها را اصلاح نمودند.

پایائی(قابلیت اعتماد):

ارزیابی قابلیت اعتماد در اندازه گیری، عبارتست ازتعیین مقدار تفاوت نمره افراد در نتیجه بی ثباتی اندازه گیری. پایائی به معنای آنست که آیا روش انتخاب شده، موضوع مورد نظر را به طور دقیق می سنجد یا خیر؟ در واقع ابزار اندازه گیری تا چه حد پایائی(قابلیت تکرار) دارد و اگر با همان واحد تحلیل مکرر به کار رود، نتایج یکسانی به دست می دهد یا خیر؟ به عبارت دیگر، پایائی به میزان ثبات و انسجام درونی اجزای یک مفهوم و این که درصورت تکرار یک ابزار اندازه گیری در شرایط مشابه، نتایج حاصله به چه میزان مشابه اند، نیز اطلاق می شود. در مبحث روش شناسی، تحلیل پایائی مهمترین روشی است که محققین می توانند به کمک آن ویژگیهای یک مقیاس اندازه گیری و گویه های متشکلة آن را مطالعه نمایند. میزان پایائی یک ابزار اندازه گیری را می توان با هفت روش برآورد کرد که مهمترین و پرکاربردترین آنها، روش آلفای کرونباخ است که بیش تر محققین رشته ها بویژه علوم اجتماعی و انسانی از آن استفاده می کنند(حبیب پور و صفری،1391).

جورج و مالری[99](2003)، مقادیر آلفا را در پنج دستة زیر تقسیم می کنند که می تواند مرجع خوبی برای محققین باشد(حبیب پور و صفری،1391):

90/0 ≥ عالی

80/0 ≥ خوب

70/0 ≥ قابل قبول

60/0 ≥ قابل تردید و سوال برانگیز

50/0 ≥ ضعیف

50/0 ≤ غیرقابل قبول

به عنوان یک قاعدة کلی، حد نصاب و به عبارتی مقدار لازم آلفا برای یک شاخص را 70/0 در نظر   می گیرند و چنانچه مقدار ضریب آلفا بزرگتر یا مساوی 70/0 بود، ابزار اندازه گیری از پایائی بالایی برخوردار بوده و در این صورت بهتر می توان به نتایج آن اعتماد کرد(هینتون[100]،2004) و می توان گفت که اجزای درونی( یعنی تمام گویه های) مقیاس دارای همبستگی قابل قبولی با همدیگر هستند و درخصوص حجم نمونه هم لازم برای سنجش آلفا باید گفت که برای حجم نمونه کوچکتراز30 نفر، آلفا مورد تردید است(منصورفر،1385)(حبیب پور و صفری،1391).

در مورد این تحقیق برای دو پرسشنامة درک میزان اهمیت و میزان وضعیت فعلی، از یک نمونة 30 نفره از کارکنان بنیاد، پیش آزمون اخذ گردید که آلفای کلی دو پرسشنامه به ترتیب و محاسبه گردید که نشانگر میزان بالای پایائی ابزار تحقیق(هر دو پرسشنامه) می باشد. در زیر آلفای هرعامل به طورجداگانه آورده شده است که به دلیل بیش[*] از7/0 بودن همة آلفاها نیاز به حذف یا اضافه نمودن شاخصی بوجود نیامد.

نتایج حاصل از این آزمون در جدول ذیل آمده است:

جدول(1) نتیجه آلفای کرونباخ پرسشنامه ها

پرسشنامه میزان اهمیت پرسشنامه وضعیت موجود  
0.983 0.969 آلفای کل پرسشنامه
0.932 0.859 آلفای بعد کارکنان
0.949 0.931 آلفای بعد مدیران
0.903 0.891 آلفای بعد مدیریت ارشد
0.841 0.736 آلفای بعد زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات
0.936 0.917 آلفای بعد ساختاری و سازمانی
0.909 —— آلفای بعد فعالیتهای تیم مدیریت دانش

 

علت انتخاب مورد مطالعه

برای مورد مطالعه بنیاد خیریه راهبری آلا به دلایل ذیل انتخاب گردید:

  1. عزم و علاقه ی این بنیاد(مدیران و مشاوران) برای اجرای مدیریت دانش در مجموعه.
  2. نیاز شدید این بنیاد به اجرای مدیریت دانش به سه دلیل عمده: پراکندگی جغرافیایی زیرمجموعه ها، تنوع بالای فعالیت تخصصی و حجم بالای فعالیت درهر مرکز، که منجر به تولید دانشهای متنوع شده و نیاز به مدیریت این دانشها را برجسته نموده است.
  3. اهتمام مدیران و کارشناسان به انجام فعالیت عالمانه و مدبرانه.
  4. وجود اکثر زمینه های تعریف شده ی فعالیت خیر(در قالب مراکز زیرمجموعه) در این بنیاد.
  5. وجود شناخت و ارتباط نزدیک و دوستانه بین محقق و بخشهای مختلف بنیاد که می توانست، تسریع و تسهیل گر همکاری پرسنل در تکمیل پرسشنامه باشد.

جامعه ی آماری

جامعه هدف یا جامعه ی آماری ، مجموعه ی افراد حقیقی یا حقوقی است که یافته های آمار گیری قرار است برای آن برون یابی شوند. تعیین حدود جامعه آماری(جمعیت تحقیق)، بنا به ضرورت موضوع و مسأله تحقیق و محدودیتهای عملی و امکاناتی که فرد برای انجام تحقیق در اختیار دارد، مشخص می گردد. با نظر استاتید محترم راهنما و مشاور، و با عنایت به  توضیحات بالا، جامعة آماری تحقیق کلیة مدیران و کارشناسان بنیاد آلا (که رایانه دسترسی دارند و باآن کار روزانه انجام می دهند) در نظر گرفته شد که تعداد کل جامعة آماری فوق براساس آمار امور اداری بنیاد 132 نفر تعیین گردید.

شیوه ی نمونه گیری و حجم نمونه و توزیع پرسشنامه:

چهار حالت اصلی جمع آوری داده ها در تحقیق وجود دارد: مصاحبه چهره به چهره، مصاحبة تلفنی، نظرسنجی ایمیلی، نظرسنجی آنلاین(دنز[101]،2014). برای این تحقیق از نظرسنجی آنلاین استفاده گردید.

البته محدودیت هایی نیز ازجمله سفتی و عدم انعطاف پرسشها، ناتوانی در بررسی فراتر از پاسخ ها، و نرخ پاسخ به طور بالقوه پایین دراین شیوه وجود دارد ولی مزایای استفاده از نظرسنجی های آنلاین شامل: هزینه های پایین، نرخ پاسخ سریع به خصوص در مراحل قبل و تست آزمایشی، جمع آوری خودکار داده ها که باعث حذف کار نیروی انسانی زیاد بابت ثبت و ضبط وقت گیر پاسخ شد که کمک شایانی به تکمیل تحقیقات در یک بازه زمانی مناسب گردید، ناشناس ماندن پاسخ دهنده و کاهش تعصب احتمالی پاسخگو که یک نیاز مهم برای این تحقیق بود وباعث افزایش اعتبار این پژوهش وتعداد پاسخ دهندگان شد، علاوه بر پراکندگی جغرافیایی کارکنان(جامعة آماری) ازجمله عوامل مهم و ارزشمندی بودند که منجر به انتخاب این روش نظرسنجی در تحقیق حاضر برای محقق شد.

پرسشنامه تحت وب ارائه شد و 95 پرسشنامه کامل دریافت گردید. در این تحقیق تعداد 115 پرسشنامه به طور تصادفی توزیع گردید که از این تعداد 97 نفر پاسخ دادند و پس از حذف پرسشنامه های ناقص، داده های تعداد 93 پرسشنامه مورد ارزیابی و ملاک عمل قرار گرفت. لذا نرخ بازگشت پرسشنامه ها 84.3 درصد می باشد که برای بازگشت پرسشنامه نرخ بالایی محسوب می گردد؛ و در اطمینان بخشی به نتایج و تحلیلها و راهکارها تاثیر بسزایی دارد.

متغیرهای جمعیت شناختی(آمار توصیفی)

در هر پژوهش بررسی متغیرهای جمعیت شناختی به عنوان یکی از بخش های فرایند شناخته می شود؛ که اطلاعات مربوط به آن تاثیر بسزایی در نتایج تحقیق خواهد داشت. بنابراین تحلیل این بخش داده ها نیز در فرایند تحقیق مفید خواهد بود. از آنجاییکه در فصل قبل مورد مطالعه(جامعه آماری) به طور کامل معرفی گردید، در این بخش به بررسی مشخصه های جمعیت شناختی افراد پاسخگو از ابعاد سن، سابقه کار و میزان تحصیلات خواهیم پرداخت.

جدول(2) مشخصات پاسخگویان

عنوان شرح تعداد درصد
میزان تحصیلات دیپلم و کاردانی 4 4.3
کارشناسی 40 43
کارشناسی ارشد 34 36.6
دکترا 7 7.5
حوزوی 8 8.6
سابقه کار در بنیاد یکسال 23 24.7
دوسال 32 34.4
سه سال 18 19.4
چهارسال 12 12.9
پنج سال و بیشتر 8 8.6
سن 25 تا 31 سال 33 35.5
31 تا 36 سال 32 34.4
36 تا 41 سال 13 14
41 تا 46 سال 9 9.6
46 سال به بالا 6 6.5

بررسی مطلوبیت عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش (آزمون فرضیات)

میانگین نمونه یک براورد نقطه اي از میانگین نا معلوم جامعه می باشد. با استفاده از توزیع t می توان براي ایجاد یک فاصله اطمینان حول میانگین نمونه استفاده کرد تا محدوده اي از مقادیر را که احتمالاً میانگین واقعی جامعه در آن واقع شده است، به دست آورد. فاصله اطمینان را یک فاصله اطمینان (1-x) 100 درصدي براي میانگین جامعه می گویند.

با استفاده از این فرمول براي هر یک از متغیر هاي تحقیق یک فاصله اطمینان 95 درصدي x= % 5 ارایه می شود. مقدار t برابر96/1 می باشد که در محاسبه فاصله اطمینان تمام متغیرهاي این تحقیق لحاظ شده است.

همانطور که در جدول (2-4) تشریح شد، میانگین هر یک از ابعاد مدیریت دانش و زیر مجموعه آن ها در فضاي نمونه محاسبه شد. جهت تعمیم این نتایج به جامعه آماري لازم است که از آزمون فرض آماري میانگین یک جامعه استفاده کرد.

به عبارتی در صدد هستیم که تعیین کنیم ” آیا وضعیت متغیرهاي تحقیق مطلوب است یا نه؟ ” جهت پاسخگویی به این سوال چنین فرض می شود که اگر میانگین برآورد شده در فضاي جامعه برابر 3 یا کوچکتر باشد نامطلوب و چنانچه بیش تر از 3 باشد مطلوب فرض می شود. با توجه به این فرضیه، فرضیه آماري به شکل زیر می باشد:

:μ H0 ≤ ن ا مطلوب 3

H1 :μ > مطلوب 3

چنانچه sig به دست آمده بزرگ تر از 0.5 باشد فرض صفر پذیرفته می شود و چنانچه کم تر از 0.5 باشد فرض صفر رد می شود، یعنی ادعاي برابري میانگین ها رد می شود. در این صورت براي تصمیم گیري درباره کوچکتر یا بزرگتر بودن از مقدار میانگین 3 باید به علامت و حد پایین و بالا توجه کنیم.

سوالات در پرسش نامه توسط طیف 5تایی لیکرت پاسخ داده شده اند و این طیف در پرسشنامة وضعیت موجود با گزینه هاي ” خیلی موافق”، “موافق”، ” نه موافق و نه مخالف”، ” مخالف ” و”خیلی مخالف ”  و در پرسشنامة میزان اهمیت با گزینه های “خیلی کم”، “کم”، “متوسط”، “زیاد” و “خیلی زیاد” مشخص شده اند. سپس با استفاده از نرم افزار مذکور، میزان توجه به این مولفه ها در جامعة مورد مطالعه به صورت زیر به دست آمده و برای تحلیل پاسخها امتیازات هر گزینه طبق جدول ذیل تخصیص یافته است:

 

جدول(3) امتیاز تخصیص یافته به گزینه ها در گویه های پرسشنامه اول و دوم

گزینه ها در پرسشنامه تعیین وضعیت موجود امتیاز گزینه ها در پرسشنامه میزان اهمیت ادراک شده امتیاز
خیلی مخالفم 1 خیلی کم 1
مخالفم 2 کم 2
نه مخالف و نه موافقم 3 متوسط 3
موافقم 4 زیاد 4
خیلی موافقم 5 خیلی زیاد 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در جدول ذیل درصد فراوانی هر گزینه در هر گویه همراه به میانگین امتیاز پاسخهای پاسخگویان به آن گویه و انحراف معیار پاسخها به تفکیک ارائه شده است

 

 

جدول(4) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار در هر گویه در بعد کارکنان(وضعیت موجود و میزان اهمیت)  
گویه های بعد کارکنان (وضعیت موجود) میانگین

(وضعیت موجود)

انحراف معیار

(وضعیت موجود)

میانگین

(میزان اهمیت)

انحراف معیار

(میزان اهمیت)

در بنیاد احساس امنیت شغلی میکنم. 2.81 0.98 4.41 0.75
همکارانم توانایی کافی در به اشتراک گذاری دانش خود دارند. 3.26 0.94 4.36 0.80
همکاران در به اشتراک گذاری و انتقال دانش خود علاقه دارند. 3.31 0.95 4.40 0.72
همکاران مهارت کسب تجربه و یادگیری از تجربیات دیگران را دارند. 3.51 0.87 4.39 0.61
ارتباط خوب و گرم و روحیه کار تیمی و همکاری گروهی بین همکاران وجود دارد. 3.58 1.06 4.53 0.61
افراد علاقمندند در مورد مشکلات با دیگران به تبادل نظر بپردازند و از آنها کمک بگیرند. 3.58 1.02 4.21 0.72
همکارانم توانایی و قبول شکست را دارند و اشتباه خود را میپذیرند. 2.81 1.06 4.09 0.86
همکارانم در آموزش و کمک به دیگران مشارکت میکنند. 3.54 0.95 4.45 0.65
به بنیاد(مرکز) علاقه دارم و به کار در آن افتخار( درونی و قلبی) میکنم. 4.12 0.94 4.36 0.90
حاضرم با افتخار به دیگران(افراد جامعه) اعلام کنم که در بنیاد خیریه آلاء(مرکز…) کار میکنم. 4.13 0.95 4.20 0.91
حاضرم با بنیاد(مرکز) ادامه همکاری دهم. 4.05 1.00 4.21 0.84
همکارانم روحیه انتشار دانش(بجای احتکار دانش) دارند و توزیع دانش را ارزش میدانند. 3.43 0.93 4.54 0.59
اعتماد متقابل بین همکارانم برای تسهیم دانش(شریک کردن دیگران در دانش خود)وجود دارد و به صورت دوستانه و با احساس امنیت انتقال دانش انجام میدهند. 3.49 0.96 4.47 0.61
مدیریت دانش را برای افزایش عملکرد بنیاد(مرکز) ضروری و وظیفه همگانی میدانم. 4.43 0.79 4.62 0.58
من اهمیت یاددهی و یادگیری و مزایای مدیریت دانش را به خوبی می دانم. 4.16 0.78 4.40 0.69
هنگام مواجهه با مشکلات به مدیران خود اتکا میکنم. 3.44 1.12 4.04 0.89
همکارانم در برقراری ارتباط و مهارتهای کلامی قوی هستندو براحتی ارتباط شفاهی برقرار میکنند. 3.82 1.01 4.21 0.77
به امنیت سیستم مدیریت دانش و عدم سوء استفاده از آن اعتماد دارم. 3.44 1.00 4.35 0.68
معتقدم همکارانم توانایی جذب و استفاده از دانش جدید را دارند. 3.84 0.87 4.46 0.61
همکارانم فرهنگی دارند که جستجوی دانش و حل مساله را ارزش محسوب میکنند. 3.69 0.91 4.50 0.60
همکارانم برای تبادل اطلاعات و دانش خود وقت مناسبی میگذارند. 3.12 1.02 4.34 0.59
دانش و تجربیات خود را برای بنیاد(مرکز) مفید میدانم. 4.23 0.66 4.46 0.61
از نقاط ضعف دانشی خود در زمینه تخصصی ام آگاهم. 4.05 0.79 4.40 0.62
از تخصص همکاران و دانشهای تولید شده در بخشهای دیگر بنیاد آگاهم. 2.82 1.17 4.29 0.66
بخوبی میدانم بهترین پاسخ برای هر سوالم نزد چه کسی در بنیاد می باشد. 3.15 1.2 4.29 0.78

 

 

انحراف معیار میانگین بیشینه کمینه
0.50 3.60 4.84 2.28

 

جمع این بیست و پنج گویه بعد آمادگی کارکنان برای اجرای مدیریت دانش ساخته می شود. آماره های این بعد در جدول شماره 5 آمده است.

 

جدول(5) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار در هر گویه در بعد مدیران(وضعیت موجود و میزان اهمیت)

گویه عوامل مدیریتی (وضعیت موجود) میانگین

(وضعیت موجود)

انحراف معیار

(وضعیت موجود)

میانگین

(میزان اهمیت)

انحراف معیار

(میزان اهمیت)

مدیرانم به من برای اشتراک گذاری دانش و طبقه بندی اطلاعات، اختیار و آزادی مناسبی داده اند. 3.67 1.00 4.35 0.66
مدیرانم به من برای کشف روشهای دیگر انجام کار فرصت معقول می دهند. 3.72 0.95 4.43 0.69
مدیرانم فرصت و فضای کافی میدهد که قبل از انجام کار به منظور شناسایی توانایی و دانش فنی افراد و بارورسازی ایده ها بحث کنیم 3.66 1.00 4.41 0.66
مدیرانم فرصت و فضای کافی میدهند پس از انجام کار در مورد پیروزی ها و شکست ها به منظور اشتراک و انتقال دانش و تجارب بحث گروهی داشته باشیم 3.38 1.12 4.44 0.68
مدیرانم افراد تحت مدیریت خود را به کسانی که از نظر دانشی بالاتر یا پایین ترند به منظور انتقال دانش مرتبط میکنند. 3.31 1.08 4.43 0.64
مدیرانم کارکنان را به تعامل با همکاران و شناسایی مشکلات و حل مسائل به صورت دسته جمعی تشویق میکنند. 3.48 1.05 4.44 0.65
مدیرانم منابع مالی و غیرمالی لازم را برای آزمودن ایده های جدید تامین میکنند. 2.75 1.11 4.31 0.73
مدیرانم برای من الگو هستند و رویه های درست و بجایی دارند. 3.15 1.11 4.31 0.75
مدیرانم به مدیریت دانش متعهدند و از مزایای آن آگاهند. 3.23 1.05 4.52 0.63
مدیرانم کارکنان را در جایگاه درست منصوب کرده اند. 3.21 0.97 4.37 0.75
مدیرانم قدرت پردازش اطلاعات و عملکرد شغلی کارکنان را دارند و به آنها بازخورد ارائه میدهند. 3.12 1.07 4.35 0.71
آزادی عمل مناسبی در حوزه مربوط به خودم از سوی مدیرانم اعطا شده است. 3.44 1.09 4.26 0.78
مدیرانم در ارزیابی عملکردهای فردی و تیمی ما منصف هستند. 3.34 0.99 4.32 0.73
مدیرانم کارکنان و تیمهایی که در تصمیم گیریها مشارکت یا تولید دانش میکنند را مستمرا تشویق و دلگرم میکنند. 2.89 1.14 4.45 0.65
انتظار مدیرانم از فناوری معقول(نه فراتر)است. 3.49 0.89 4.17 0.77
مدیرانم به سوالات کارکنان پاسخ میدهند و هنگام ایجاد مشکل به آنها کمک میکنند. 3.75 1.05 4.43 0.72
مدیرانم ارتباط نزدیکی(خوب و گرمی) با کارکنان دارند، به نظرات آنها بها میدهند و به بیان مشکلاتشان گوش میدهند. 3.79 1.17 4.26 0.82
مدیرانم کارکنان را با شناسایی توانایی های آنها ارتقاء میدهند. 3.20 1.16 4.37 0.76
مدیرانم کارکنان را به خلاقیت و نوآوری، سوال کردن و داشتن تفکر انتقادی تشویق میکنند. 3.21 1.11 4.32 0.72
مدیرانم کارکنان را برای شناسایی و پیدا نمودن راه حلهای جدید و کسب دانش با روشهای مختلف(استفاده از فرصتهای آموزشی درون و برون سازمانی) توانمند میکنند. 3.18 1.07 4.44 0.74
مدیرانم به کارکنان به عنوان دارایی دانشی ارزشمند نگاه میکنند. 3.19 1.18 4.48 0.76
مدیرانم حس وفاداری در کارکنان را برای تعلق و تعهد بیشتر به بنیاد ایجاد میکنند. 3.16 1.17 4.41 0.69
مدیرانم جو امن و مطمئن شغلی برای کارکنان ایجاد میکنند. 2.94 1.04 4.45 0.68
مدیرانم ، ترس کارکنان را بخاطر ازدست دادن یگانگی خود (به دلیل مستند کردن دانش خود)کاهش میدهند. 2.92 1.02 4.29 0.84
مدیرانم به الگو سازی و الگوبرداری از بهترین عملیات و تجارب درون و برون سازمانی تشویق میکنند. 3.38 1.11 4.38 0.72
مدیرانم توانایی استفاده از ظرفیت کامل افراد را دارند 2.88 1.23 4.32 0.76

 

جدول(6) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار در هر گویه در بعد رهبری مدیریت ارشد (وضعیت موجود و میزان اهمیت)

گویه عوامل رهبری (وضعیت موجود) میانگین

(وضعیت موجود)

انحراف معیار

(وضعیت موجود)

میانگین

(میزان اهمیت)

انحراف معیار

(میزان اهمیت)

مدیر عالی بنیاد تغییرات و روحیه کارکنان در طول تغییرات را بخوبی مدیریت میکند و روابط بین بخشها را بخوبی تنظیم میکند. 3.01 1.03 4.36 0.80
مدیر عالی بنیاد برای کارکنان الگوست. 3.43 1.21 4.26 0.92
مدیر عالی بنیاد تسهیل گر و تسریع کننده کارها میباشد. 3.27 1.12 4.26 0.84
مدیر عالی بنیاد به اقدامات مدیریت دانش پایبند است و از پروژه های آن حمایت میکند. 3.50 0.98 4.45 0.78
مدیر عالی بنیاد توانایی برانگیختن واحدها را در جهت فعالیتهای مدنظر دارد. 3.33 1.11 4.31 0.82
مدیر عالی بنیاد فرهنگ اشتراک،انتقال و استفاده از دانش را بخوبی مدیریت و تقویت میکند. 3.11 1.06 4.38 0.78
مدیر عالی بنیاد در هدف گذاری و خط مشی گذاریها به دانش توجه دارد. 3.67 0.95 4.46 0.77
مدیر عالی بنیاد مدیران را به اجرای مدیریت دانش ترغیب و از همه مدیران میخواهد تا مدیریت دانش را در طرحهای خود لحاظ کنند. 3.35 1.08 4.40 0.78
مدیر عالی بنیاد از سیستمهای تصمیم گیری گروهی استفاده میکند. 3.45 1.2 4.34 0.77
مدیر عالی بنیاد از چیستی و چرایی، ابعاد و الزامات و اهمیت و مزایای اجرای مدیریت دانش آگاه است. 3.64 1.03 4.39 0.76
مدیر عالی بنیاد روحیه هدایت و رهبری کارآمد و رفتار مطلوب مدیریتی دارد. 3.73 1.07 4.38 0.80
مدیر عالی بنیاد فرد زبده ای را برای رهبری تیم مدیریت دانش و اجرای آن انتخاب کرده است. 3.19 1.14 4.38 0.95
مدیر عالی بنیاد پیشرفت اجرای مدیریت دانش را پیگیری و پایش میکند. 3.01 1.05 4.37 0.88

جدول(7) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار در هر گویه در بعد زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات(وضعیت موجود و میزان اهمیت)

گویه زیر ساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات (وضعیت موجود) میانگین

(وضعیت موجود)

انحراف معیار

(وضعیت موجود)

میانگین

(میزان اهمیت)

انحراف معیار

(میزان اهمیت)

آموزش کافی برای استفاده از فناوری ارتباطات و اطلاعات بنیاد(مرکز ما) در دسترس است 2.82 0.99 4.39 0.73
از فناوری و داده های بنیاد(مرکز ما) در تصمیم گیریها (بعنوان پشتیبانی تصمیم) استفاده میشود 2.97 1.09 4.24 0.89
کار با سیستمهای اطلاعاتی بنیاد(مرکز ما) آسان است و از فناوری بطور گسترده استفاده می شود 3.45 0.97 4.37 0.76
نرم افزارها و سخت افزارهای جامع و کاربرپسند مناسب با مدیریت دانش(اشتراک،انتقال و استفاده از دانش) در بنیاد(مرکز ما) وجود دارد 2.96 1.19 4.47 0.68
همه اعضای بنیاد(مرکز ما) به طیف وسیعی از اطلاعات و پایگاههای داده بنیاد دسترسی آسان دارند 2.64 1.1 4.22 0.87
فناوری موجود از تعامل میان کارمندان، اهداءکنندگان و خدمتگیران حمایت میکند 2.94 1.07 4.29 0.89
پشتیبانی فنی و تعمیرات سیستمهای IT به طور رضایت بخش(سریع و درست)انجام میشود. 3.49 1.13 4.43 0.69

 

جدول(8) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار در هر گویه در بعد ساختاری- سازمانی (وضعیت موجود و میزان اهمیت)  
گویه بعد ساختاری- سازمانی (وضعیت موجود) میانگین

(وضعیت موجود)

انحراف معیار

(وضعیت موجود)

میانگین

(میزان اهمیت)

انحراف معیار

(میزان اهمیت)

تسهیم و تبادل دانش درون گروهی و بین گروههای دیگر بنیاد(مرکز ما) وجود دارد. 2.83 0.93 4.35 0.61
میزان مناسبی از کارها بصورت گروهی انجام میشود و ساختار بنیاد(مرکز ما) از کارگروهی حمایت میکند. 3.15 0.99 4.37 0.64
مدیریت دانش در جهت گیریهای بنیاد(مرکز ما) اهمیت و اولویت مناسبی دارد 2.93 1.06 4.40 0.78
با استفاده از نظام پاداش دهی در مقابل اشتراک دانش در کارکنان ایجاد انگیزه و تعهد شده است 2.4 1.18 4.23 0.90
بنیاد(مرکز ما) برای دانش افراد و دانش آفرینی و انتقال دانش آنها ارزش قائل است 3.06 1.09 4.44 077
سخت افزار، قوانین و استانداردهاي سیستم هاي عملیاتی موجود سازمان با برنامه و خط مشی آینده بنیاد(مرکز ما) سازگاری دارد 2.98 0.93 4.21 077
واحد مدیریت دانش در ساختار بنیاد جایگاه مناسبی دارد 2.66 1.03 4.36 073
سیستم ارزیابی عملکرد بنیاد(مرکز ما) را اثربخش میدانم 2.72 1.11 4.33 085
ساختار و سیستمی رسمی وجود دارد که کارکنان اجازه دارند پیشنهادهایشان را ارائه دهند 2.72 1.25 4.32 080
بنیاد(مرکز ما) از ارزشهای انسانی کارکنان حمایت میکند 3.32 1.14 4.34 078
ارتباطات کاری متنوع و زیاد با دیگر کارکنان وجود دارد 3.38 1.04 4.22 076
بنیاد(مرکز ما) را سازمانی انعطاف پذیر (و نه مقرراتی و سخت گیر) میدانم 3.4 1.14 4.26 091
دانش افراد در نقش آنها در فعالیتهای بنیاد(مرکز ما) اهمیت دارد 3.39 1.13 4.39 075
ساختار سازمانی و ارتباطات شفاف است و رویه های هر کار مشخص است 2.78 1.1 4.31 0.80
زمان و منابع سازمانی اختصاصی برای مدیریت دانش (انتقال دانش و ذخیره سازی و دریافت دانش از دیگران) وجود دارد 2.7 1.05 4.32 073
مکانیزم هایی برای هماهنگی بین واحدهایی که پراکندگی جغرافیایی یا تمایز در زمینه کاری دارند،وجود دارد 2.82 1.08 4.35 071
کانالهای ارتباطی بنیاد (از نظر سرعت، عدم تحریف و انحراف ایده ها) بهینه است 2.91 1.01 4.22 069
نظام تشویق و پاداش بنیاد(مرکز ما) درجهت حمایت از اقدامات مدیریت دانش کارآمد است 2.6 1.15 4.31 079
بنیاد(مرکز ما) از چشم انداز ، ماموریتها و واهدافی برخوردار است که توسط تمامی کارکنان حمایت و پشتیبانی میشود 3.05 1.11 4.30 0.79
از دانش تجمع یافته در حل مسائل جدید استفاده و غالبا تمام جنبه های اقدامات گذشته در زمینه ای خاص بررسی می شود 2.79 1.03 4.33 066
جذب افراد در بنیاد(مرکز ما) بر اساس صلاحیتهای دانشی آنها صورت میگیرد 3.4 1.00 4.41 061
برنامه استراتژی قوی برای بنیاد(مرکز ما) و فعالیتهای تخصصی آن وجود دارد 2.95 1.12 4.29 070
فرهنگ بنیاد(مرکز ما) به گونه ایست که افراد می توانند براحتی و به طور دوستانه از کار همکاران خود سوال و کسب خبر کنند 3.23 1.14 4.17 080
ساختار بنیاد(مرکز ما) امکان برقراری و حفظ ارتباط سریع میان افراد دارای مهارت خاص را برقرار میکند 3.19 1.04 4.34 069
بر حفظ نظام مند افراد دارای دانش مهم تاکید میشود 3.22 1.08 4.32 070
در بنیاد از چرخش شغلی حمایت می شود 2.83 1.01 4.00 094
گزارشهای مختلف (مالی، عملکرد، …) جهت توزیع دانش در بخش های مختلف بنیاددیده می شود 2.87 1.15 4.20 084
بنیاد(مرکز ما) به خیرین و خدمتگیران به عنوان منبع دانشی ارزشمند جهت اکتساب و ذخیره دانش آنها نگاه میکند 3.09 1.15 4.24 0.84

 

جدول(9) فراوانی گزینه ها، میانگین و انحراف معیار هر گویه در بعد فعایتهای تیم مدیریت دانش (میزان اهمیت)

گویه بعد فعالیتهای تیم مدیریت دانش (میزان اهمیت) خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم میانگین انحراف معیار
تدوین استراتژی بهینه کاوی و ایجاد فرایندها و خطوط راهنما برای عملیاتی نمودن یک سیستم الگوبرداری جهت استفاده از تجارب داخل و بیرون سازمانی 57.0 35.5 5.4 2.2 0 4.47 0.7
وجود سیستمی برای ارزیابی تاثیر مدیریت دانش در عملکرد سازمان 52.7 37.6 7.5 1.1 1.1 4.39 076
وجود سیستمی برای کنترل و ارزیابی مدیریت دانش(  کیفیت محتوایی، کیفیت سیستم ، رضایت کاربر از سیستم دانش) 55.9 33.3 8.6 2.2 0 4.43 0.74
تعیین کاربران و ارایه آموزش های لازم(در خصوص اصول مرتبط با مدیریت دانش، نقش آنها و آموزش های دیگر مثل خلاقیت ،روش های حل مسئله و انتقال دانش) 52.7 38.7 7.5 0 1.1 4.41 0.72
وجود یک استراتژی مکتوب(خط مشی گذاری، انتخاب ابزار ، متدولوژی عملیات پیاده سازی) مدیریت دانش 50.5 39.8 8.6 1.1 0 4.39 069
انجام پایلوت(آزمایشی) و محدود 47.3 45.2 6.5 0 1.1 4.37 070
ایجاد نقشه دانش (براي سنجیدن فقدان دانش ، شاخصها و روشهای یافتن نقاط تولید دانش، کمبود دانش، عوامل اصلی تولید دانش و منابع دانش) 48.4 44.1 6.5 1.1 0 4.39 066
بیان چشم انداز و اهداف دانشی به صورت شفاف و دقیق و دورنمای مدیریت دانش 53.8 36.6 7.5 0 2.2 4.39 0.80
اتصال مدیریت دانش به فرایندهای سازمانی و نظام اطلاعاتی سازمان 43.0 46.2 8.6 1.1 1.1 4.29 076
شناسایی موانع بالقوه در سازمان، و نقاط قوت موجود 43.0   6.5 1.1 0 4.34 065
تدوین دقیق آیین نامه های  مربوط به مراحل مختلف مدیریت دانش و منطبق با شرایط سازمان 47.3 36.6 12.9 2.2 1.1 4.26 0.84
اندازه گیری ارزش داراییهای فکری و معنوی سازمان 39.8 49.5 8.6 1.1 1.1 4.25 0.75
انتخاب درست اعضای تیم مدیریت دانش از کارکنان سازمان برمبنای تخصص ها و مهارتها و ذینفعان گوناگون 41.9 49.5 6.5 2.2 0 4.31 0.69
بکارگیری یک مشاور بیرونی برای تیم مدیریت دانش 38.7 45.2 14.0 1.1 1.1 4.19 0.79
وجود رهبر یا قهرمانان دانش 44.1 41.9 11.8 1.1 1.1 4.26 0.79
دریافت بازخورد از خیرین وكاركنان و خدمتگیران 41.9 41.9 14.0 1.1 1.1 4.22 0.80

بررسی وضعیت ابعاد مدل با استفاده از آزمون فریدمن

ازآزمون فریدمن براي بررسی یکسان بودن اولویت بندي(رتبه بندي) تعدادي از متغیر هاي مورد بررسی استفاده می شود. در این آزمون، فرض صفر بیا نگر یکسان بودن الویت هاست و فرض مقابل نشانگر این است که حداقل یک جفت بعد از ابعاد ششگانه داراي الویت یکسانی                            نمی باشند(مومنی،1388). در این آزمون، یافته هاي متغیر ها در هر یک از بعدها، رتبه گذاري می شوند و با استفاده از میانگین رتبه هاي متغیرها در نمونه، فرض برابري میانه هاي متغیرها مورد آزمون قرار می گیرد. اگر فرضیه صفر آن رد شود می توان نتیجه گیري کردکه میانگین رتبه ها یکسان نیست.

H0: الویت هاي هر یک از ابعاد ششگانه در مدیریت دانش یکسان نمی باشند.

H1: حداقل یک جفت متغیر از ابعاد ششگانه داراي الویت یکسان نمی باشند.

بررسی اهمیت متغیر ها با استفاده از آزمون فریدمن

از آزمون فریدمن براي بررسی یکسان بودن اولو یت بندی (رتبه بندي)  تعدادي از متغیر هاي مورد بررسی استفاده می شود.

در این آزمون، فرض صفر بیانگر یکسان بودن الویت هاست و فرض مقابل نشا نگر این است که حداقل یک جفت متغیر از عوامل ده گانه داراي الویت یکسانی نمی باشند(مومنی، 1388، ص107)

در این تحقیق فرض صفر از این قرار است:

H0 : توزیع اهمیت کارکنان، مدیریت عالی، مدیریت، مدیریت دانش و بخشهای فناوری اطلاعات، ساختاری و سازمانی یکسان می باشد.

H1 : حداقل توزیع یک جفت از متغیرهای اهمیت کارکنان، مدیریت عالی، مدیریت، مدیریت دانش و بخشهای فناوری اطلاعات، ساختاری و سازمانی یکسان نمی باشد.

با توجه به معناداری آزمون فریدمن در سطح 0.05 می توان ادعا نمود که توزیع تمامی این ابعاد یکسان می باشد.

جدول(10 )آماره های توصیفی

بعد تعداد مینیمم ماکزیمم میانگین انحراف معیار
کارکنان 93 2.28 4.84 3،5974 50032.
مدیران 93 1.42 5 3،2903 75466.
مدیریت ارشد 93 1.15 5 3،40 0.77
زیرساخت فناوری ارتباطات و اطلاعات 93 1.29 4.86 3،0445 0.79762
ساختاری و سازمانی 93 1.29 4.96 2،9831 0.71257
فعالیتهای تیم مدیریت دانش 93 1.00 4.88 2،6183 0.88616

 

 مقایسه وضع موجود با حد متوسط

حال می خواهیم ببینیم وضعیت هر یک از شاخصهای فوق نسبت به متوسط وضع موجود چگونه است؟

بدین منظور ازآزمون t-test  تک نمونه ای استفاده می کنیم.

بعد کارکنان

شاخصهای میانگین و انحراف معیار در جدول زیر ملاحظه می گردد.

One-Sample Statistics  
  N Mean Std. Deviation Std. Error Mean  
Karkonan 93 3.5974 .50032 .05188  
  One-Sample Test
    Test Value = 3
  t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
  Lower Upper
  Karkonan 11.515 92 .000 .59742 .4944 .7005

با توجه به معنادار بودن ازمون (sig=0)نتیجه می گیریم که اوضاع گزارش شده کارکنان نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می باشد.

بعد مدیران

One-Sample Statistics
  N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Modiriat 93 3.2903 .75466 .07825

 

 

One-Sample Test
  Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
Modiriat 3.710 92 .000 .29032 .1349 .4457

 

با توجه به معنادار بودن ازمون (sig=0)نتیجه می گیریم که اوضاع گزارش شده مدیران نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می باشد.

 

 بعد مدیریت ارشد

 

  One-Sample Statistics  
    N Mean Std. Deviation Std. Error Mean  
  ModiriatAali 93 3.3648 .84744 .08788  
One-Sample Test
  Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
ModiriatAali 4.151 92 .000 .36476 .1902 .5393

 

با توجه به معنادار بودن ازمون (sig=0)نتیجه می گیریم که اوضاع گزارش شده مدیریت عالی نیز نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می باشد.

 

بعد فناوری اطلاعات

  One-Sample Statistics  
    N Mean Std. Deviation Std. Error Mean  
  IT 93 3.0445 .79762 .08271  
One-Sample Test
  Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
IT .539 92 .591 .04455 -.1197 .2088

 

با توجه به اینکه sig=0.6   و اختلاف میانگین 0.04  می توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش شده از فناوری اطلاعات تفاوت چندانی با  متوسط وضع موجود ندارد.

 

بعد ساختاری- سازمانی

 

  One-Sample Statistics  
    N Mean Std. Deviation Std. Error Mean  
  Sakhtari_Sazmani 93 2.9831 .71257 .07389  
One-Sample Test
  Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
Sakhtari_Sazmani -.229 92 .820 -.01690 -.1636 .1299

 

با توجه به اینکه sig=0.8   و اختلاف میانگین بسیار ناچیز است؛  می توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش شده از وضعیت ساختاری وسازمانی نیز تفاوت چندانی با  متوسط وضع موجود ندارد.

مدیریت دانش

 

  One-Sample Statistics  
    N Mean Std. Deviation Std. Error Mean  
  ModiriatDanesh 93 2.6183 .88616 .09189  
One-Sample Test
  Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
ModiriatDanesh -4.154 92 .000 -.38172 -.5642 -.1992

 

با توجه به اینکه sig=0  بوده و اختلاف میانگین تقریبا برابر -.4  است؛  می توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش شده از وضعیت مدیریت دانش بدتر از متوسط وضع موجود می باشد.

بنابراین، همانطور که در جداول فوق مشهود است، ارزیابی وضعیت موجود نشان داد که اوضاع کارکنان، مدیریت و مدیریت عالی نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می باشد، و در دو بعد فناوری اطلاعات و ساختاری- سازمانی وضعیت موجود در حد متوسط ارزیابی گردید. همچنین، وضعیت مدیریت دانش بدتر از متوسط وضع موجود می باشد.

 جمع بندی تحقیق:

در این تحقیق پس از تجزیه و تحلیل داده ها، مشخص گردید که ابعاد بحرانی مدیریت دانش در بنیاد آلا به ترتیب عبارتند از: بعد ساختارسازمانی، زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیران، مدیریت ارشد و کارکنان. که دو بعد اول وضعیت نامناسبی دارند و زیر حد متوسط و در مرحله بحرانی قراردارند؛ بدین معنی که به منظور ایجاد موفقیت آمیز مدیریت دانش باید بهیود با توجه به ترتیب فوق الذکر صورت گیرد چراکه آسیب پذیری موفقیت در ابعاد بحرانی بیشتر است. اگرچه قبل از همه این ابعاد، بعد فعالیتهای تیم مدیریت دانش قرار دارد که بحرانی بودن آن طبیعیست و به علت عدم اجرای مدیریت دانش در مورد مطالعه می باشد.

در خصوص درک از میزان اهمیت ابعاد نیز، نتایج نشان داد که ابعاد موثر بر مدیریت دانش به ترتیب اهمیت عبارتند از: مدیریت ارشد، مدیران، کارکنان، زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات، فعالیتهای تیم مدیریت دانش و ساختار سازمانی

ارائه پیشنهادات کاربردی برای مورد مطالعه:

در این بخش با توجه به ابعاد مختلف موثر در مدیریت دانش و پژوهش حاضر، پیشنهادات کاربردی برای هر یک از ابعاد ارائه می گردد.

بعد کارکنان:

عوامل بحرانی بعد کارکنان مستخرج از پژوهش حاضر عبارتست از : احساس امنیت شغلی در کارکنان. توانایی قبول شکست و اشتباه و آگاهی از تخصص و دانش بخشهای دیگر. لذا پیشنهادات ذیل ارائه می گردد.

  • بنیاد باید به طرق مختلف بر روی افزایش احساس امنیت کارکنان تمرکز نماید. واضح است که احساس امنیت شغلی با مفهوم امنیت شغلی متفاوت است. ممکن است اکنون ساز و کار امنیت شغلی در بنیاد جاری باشد اما آنچه در ذهن و ادراک کارکنان است عدم احساس امنیت شغلی است و این درحالیست که پژوهشهای گذشته و نیز همین تحقیق وجود این عامل را برای موفقیت مدیریت دانش بسیار مهم ارزیابی نموده است و نیروی انسانی که احساس امنیت شغلی نداشته باشد نه تنها اهتمامی به نشر دانش خود ندارد بلکه در جهت حبس و پنهان نگه داشتن آن می کوشد.
  • افراد به دلایل مختلف توانایی قبول شکست و اشتباه را ندارند. این مورد باعث می شود فرد نه تنها از پذیرش دانش جدید و بکارگیری آن سرباز زند بلکه در برابر ارائه دانش جدید به وی عکس العملی منفی و زننده داشته باشد که درنهایت نشر دانش و گسترش شبکه دانشی را با اختلال مواجه نماید و دلیل این امر هم معمولا اینست که هزینه های قبول اشتباه و شکست برای فرد در سازمان بالاست. لذا بنیاد باید تلاش نماید بویژه با کمک مدیران از فشارهای روانی و مالی و اجتماعی بر کارکنان بکاهد تا قبول شکست که مقدمه دانش آموزی است در کارکنان تقویت گردد.
  • افراد از تخصص و دانش بخشهای مختلف اطلاع ندارند و این باعث دوباره کاری یا تولید دانشهای موازی و تکراری می گردد. لذا لازم است گردش اطلاعات و آگاهی مستمر و دائمی از فعالیتهای بخشهای مختلف در بنیاد بوسیله ابزار فناوری اطلاعات و جلسات مختلف حقیق و مجازی تدارک دیده شود تا ضمن ایجاد آگاهی زمینه استفاده از دانش و تجربه بخشهای دیگر فراهم گردد.

 بعد مدیران:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیران، مستخرج از پژوهش حاضر پیشنهادات در این بعد عبارتست از :

مدیران منابع مالی و غیرمالی لازم را برای آزمودن ایده های جدید تامین نمایند.

کارکنان و تیمهایی که در تصمیم گیریها مشارکت یا تولید دانش میکنند را مستمرا تشویق و دلگرم کنند.

مدیران، جو امن و مطمئن شغلی برای کارکنان ایجاد کنند که در بخش قبل نیز به وضوح کمبود این مورد گزارش گردیده بود.

مدیران، ترس کارکنان را بخاطر ازدست دادن یگانگی خود (به دلیل مستند کردن دانش خود)کاهش دهند. چراکه در غیراینصورت افراد بدلیل ترس از دست دادن جایگاه شغلی یا اجتماعی خود از نشر و تسهیم دانش سرباز می زنند.

مدیران قابلیت و توانایی استفاده از ظرفیت کامل افراد را فراهم آورند چراکه کمبود این مورد باعث سرخوردگی و رخوت درکارکنان و بعضا تنبلی و عدم تمرکز بر فعالیت اصلی و تعمیق دانش خود می شود.

مدیران به الگو سازی و الگوبرداری از بهترین عملیات و تجارب درون و برون سازمانی تشویق کنند و با این کار علاوه بر نشان دادن راههای بهتر و آسانتر رسیدن به هدف، الگو بودن و الگو شدن را در کارکنان تقویت نمایند.

بعد مدیر ارشد:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیران، مستخرج از پژوهش حاضر پیشنهادات در این بعد عبارتست از :

– مدیر عالی بنیاد پیشرفت اجرای مدیریت دانش را پیگیری و پایش کند.

مدیر عالی بنیاد تغییرات و روحیه کارکنان در طول تغییرات را بخوبی مدیریت و روابط بین بخشها را بخوبی تنظیم کند.

مدیر عالی بنیاد فرهنگ اشتراک،انتقال و استفاده از دانش را بخوبی مدیریت و تقویت کند.

مدیر عالی بنیاد فرد زبده ای را برای رهبری تیم مدیریت دانش و اجرای آن انتخاب نماید.

– بعد زیر ساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیران، مستخرج از پژوهش حاضر پیشنهادات در این بعد عبارتست از :

– آموزش کافی برای استفاده از فناوری ارتباطات و اطلاعات بنیاد(مرکز ما) در دسترس نیست و باید ایجاد شود.

از فناوری و داده های بنیاد(مرکز ما) در تصمیم گیریها (بعنوان پشتیبانی تصمیم) استفاده شود و اکنون این خلاء احساس می شود.

نرم افزارها و سخت افزارهای جامع و کاربرپسند مناسب با مدیریت دانش(اشتراک،انتقال و استفاده از دانش) در بنیاد(مرکز ما) وجود ندارد و باید تدابیر لازم برای تهیه یا نوشتن آنها فراهم گردد.

همه اعضای بنیاد(مرکز ما) به طیف وسیعی از اطلاعات و پایگاههای داده بنیاد دسترسی آسان ندارند لذا این دسترسیها باید ایجاد گردد.

فناوری موجود از تعامل میان کارمندان، اهداءکنندگان و خدمتگیران حمایت نمیکند و این نقیصه باید زودتر برطرف گردد.

– بعد ساختاری- سازمانی:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیران، مستخرج از پژوهش حاضر پیشنهادات در این بعد عبارتست از :

تسهیم و تبادل دانش درون گروهی و بین گروههای دیگر بنیاد بوجود آید.

مدیریت دانش در جهت گیریهای بنیاد اهمیت و اولویت یابد.

با استفاده از نظام پاداش دهی در مقابل اشتراک دانش در کارکنان ایجاد انگیزه و تعهد شود.

سخت افزار، قوانین و استانداردهاي سیستم هاي عملیاتی موجود سازمان با برنامه و خط مشی آینده بنیاد سازگاری نیست و باید سازگار شود.

واحد مدیریت دانش در ساختار بنیاد جایگاه مناسبی ندارد و این جایگاه باید روشن و تقویت گردد.

سیستم ارزیابی عملکرد بنیاد که اثربخش نیست، اثربخش گردد.

ساختار و سیستمی رسمی وجود ندارد که کارکنان اجازه داشته باشند پیشنهادهایشان را ارائه دهند و این سیستم و ساختار باید بوجود آید.

ساختار سازمانی و ارتباطات شفاف نیست و رویه های هر کار مشخص نیست که این مهم باید صورت گیرد.

زمان و منابع سازمانی اختصاصی برای مدیریت دانش (انتقال دانش و ذخیره سازی و دریافت دانش از دیگران)  بوجود آید.

مکانیزم هایی برای هماهنگی بین واحدهایی که پراکندگی جغرافیایی یا تمایز در زمینه کاری دارند، بوجود آید.

کانالهای ارتباطی بنیاد (از نظر سرعت، عدم تحریف و انحراف ایده ها) بهینه شود.

نظام تشویق و پاداش بنیاد(مرکز ما) درجهت حمایت از اقدامات مدیریت دانش که اکنون کارآمد نیست، کارآمد گردد.

از دانش تجمع یافته در حل مسائل جدید استفاده و تمام جنبه های اقدامات گذشته در زمینه ای خاص بررسی شود.

برنامه استراتژی قوی برای بنیادو مراکز و فعالیتهای تخصصی آن تدوین گردد.

در بنیاد از چرخش شغلی حمایت شود.

مکانیزمی بوجود آید که گزارشهای مختلف(مالی، عملکرد، …) جهت توزیع دانش در بخش های مختلف بنیاد دیده شود.

بعد فعالیتهای تیم مدیریت دانش:

به دلیل عدم وجود این بعد در حال حاضر اقدامات براساس گویه های مطرح شده در پرسشنامه انجام گردد.

 

 

منابع:

بیابانگرد, اسماعیل. “روشهای تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی”. 1384. نشر روان. تهران.

پروست. گیلبرت، روب، استفان، مهارت، کاي رو.. مدیریت دانش. (ت. ع. خواه, تدوين).1385نشر یسطرون. تهران.

چلبی, مسعود. “جزوه روش تحقیق در علوم اجتماعی”. گروه جامعه شناسی دانشگاه شهید بهشتی. 1376. تهران

دسترنج ممقانی نسرین،اخوان پیمان،ثقفی فاطمه. “بررسی میزان آمادگی اجرای مدیریت دانش در سازمان ها با توجه به عوامل مؤثر در موفقیت مدیریت دانش”. علوم و فناوری اطلاعات,1390, دوره ۲۶، شماره ۳. ص. ۴۹۳-۵۱۷.تهران

سیروس، کاوه محمد و رحیمی مقدم، محمد.. ارائه مدل جدید جهت شناسایی فاکتورهاي بحرانی موفقیت و شایستگی هاي سازمان. مجله مدیریت, ((1386))14-20.تهران.

کرم حبیب پور، رضا صفری.. ” راهنمای کامل spss در تحقیقات پیمایشی(تحلیل داده های کمی)” (نسخه چاپ پنجم). 1391نشر لویه. تهران

کریم منصورفر. “روشهای پیشرفتة آماری همراه با برنامه های کامپیوتری”.1385. انتشارات دانشگاه تهران. تهران

محقر علی،شامی زنجانی مهدی،نوری مژگان. “شناسایی و رتبه بندی عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش با استفاده از رویکرد گسترش عملکرد کیفیت فازی:یک مطالعه موردی” . پژوهشنامه پردازش و مدیریت اطلاعات, 1392, دورة 28 شمارة 4. ص. 1037-1068.

نوروزی, زهرا.. “بررسی روند پژوهش در قلمرو تعیین عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش”. اولین کنفرانس اقتصاد و مدیریت کاربردی با رویکرد ملی. اولین کنفرانس اقتصاد و مدیریت کاربردی با رویکرد ملی،31 خرداد1393: بابلسر،ایران.

 

Hinton Perry R,.. “Statistic Explained” (2nd Edition ed.). .: Routledge Press. ((2004))

Alavi, M., & Leidner, D.. “Knowledge Management and Knowledge Management Systems:Conceptual Foundations and Research Issues”. Management Information Systems Quarterly, ((2001), 5(1)) pp. 107–156.

Anantatmula, VS .. “Linking KM effectiveness attributes to organizational performance”. VINE, ((2007), vol. 37, no. 2) p. 133.

Australian Bureau of Statistics (ABS).. , Australian National Accounts: Non-profit Institutions Satellite Account 2006-07, ((2009)) (cat. no. 5256.0, ABS ed.). Canberra: Australian Bureau of Statistics (ABS).

Bontis, N. & Serenko, A.. “A causal map of human capital antecedents and consequents in the financial services industry”. Journal of Intellectual. ((2008))

Brock, K. L.. Introduction. In K.L. Brock & K.G. Banting (Eds.). In The Nonprofit Sector in Interesting Times. ((2003))Kingston, On: McGill-Queen’s University Press.

Cameron, KS & Quinn, RE.. “Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framework” (3rd ed.). ((2011)) San Francisco: Jossey-Bass.

Corder, K.. Acquiring New Technology:Comparing Nonprofit and Public Sector Agencies. Administration & Society, ((2001)) 33(2), pp. , 193–219.

Davenport, T. H., and L. Prusak.. “Working knowledge: how organizations manage what they know”.((1998)) Boston:: Harvard Business School Press.

Denison, T, Stillman, L & Johanson, G. “The Australian non–profit sector and the challenge of ICT”. First ((2007), vol. 12, no. 5).Monday.

Downes, T. V.. “An evaluation of knowledge management practices nonprofit community services organisations in Australia”DBA thesis. Lismore, NSW: ((2014)) Southern Cross University.

Gunn, C.. “Third-sector development:making up for the market”. Ithaca: Cornell University Press((2004)).

Hatry, H. P.. Performance Measurement:Getting Results (2nd ed.). ((2007)) Washington, DC.

Jennex, ME, Smolnik, S & Croasdell, DT .. “Towards a consensus knowledge management success definition”. VINE, ((2009), vol. 39, no. 2) pp. 174-188.

Johns Hopkins University. Comparative Non-Profit Sector Project – Comparative Data  ((2005)). (Table 2: Volunteering in 36 countries). Retrieved from http://www.jhu.edu/~cnp/pdf/table201.pdf

Kathleen E. Greenaway & David C. H. Vuong. Knowledge Management in Charities. In Encyclopedia of Knowledge Management (Second Edition ed., Vol. 1). United States of America: Information Science Reference (an imprint of IGI Global). ((2010)).

Kilbourne, W. E.,& Marshall, K. P.. “the transfer of for profit marketing technology to the non-for-profit domain: from the theory of technology”. Journal of Marketing Theory and Practice, ((2005)) 13(1), pp. 14–25.

Kipley, D, Lewis, A & Helm, R . “Achieving strategic advantage and organizational legitimacy for small and medium sized NFPs through the implementation of knowledge management”. Business Renaissance Quarterly, ((2008), vol. 3, no. 3). pp. 21-42.

Lettieri, E., Borga, F., & Savoldelli, A. “Knowledge management in non-profit organizations”. Journal of Knowledge Management, ((2004)). 8(6), pp. 16-30. doi:10.1108/13673270410567602

Martín-Pérez, V, Martín-Cruz, N & Estrada-Vaquero . “The influence of organizational design on knowledge transfer”. Journal of Knowledge Management, ((2012), vol. 16, no. 3). pp. 418-434.

Morrison, M.. https://rapidbi.com/how-to-write-a-critical-success-factor-csf/#WhatareCSFs. Retrieved from http://www.rapidbi.com/created/criticalsuccessfactors.html ((2012), September 11,)

Moxham, C. “Performance measurement: examining the applicability of the existingbody of knowledge to nonprofit organisations”. International Journal of Operations & Production Management, ((2009), vol. 29, no. 7). pp. 740-763.

Orlikowski, W. J., & Barley, S. R. “Technology and Institutions: What Can Research on Information Technology and Research on Organizations Learn from Each Other?”. Management Information Systems Quarterly, ((2001)).25(2), pp. 145–165. doi:10.2307/3250927

Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Lien, B., & Wu,C. “Factors influencing organizational knowledge transfer: implications for corporate performance”. Journal of Knowledge Management, ((2008), 12(3)). pp. 84–100.

Salamon, LM & Anheier, HK. “Defining the Nonprofit Sector: a Cross-National Analysis”. Manchester: Manchester University Press. ((1997)).

Salamon, LM & Sokolowski, SW. “Global Civil Society: Dimensions of the Nonprofit Sector”   Kumarian Press, Bloomfield. ((2004)). ( vol.2 ed.).

Schein, EH . Organizational Culture and Leadership (4th ed.). SanFrancisco: Jossey-Bass. ((2010)).

StatisticsCanada. Canada Survey of Giving, Volunteering and Participating 2004. Retrieved 2008, from http://www.statcan.ca/Daily/Emglish/060605/d060605a.htm

Wong, K. Y. “Critical Success Factors for Implementing Knowledge Management in Small and Medium Enterprises”. Indust Rial Management and Data Systems, ((2005)). 105 (3), pp. 261-279.

 

 

 

[1]Anantatmula [1]

Kipley [2]

Moxham [3]

Jennex [4]

Morrison [5]

[6]General success factors

  [7] Key Success Factors

[8]C ritical Success Factors

[9]Wong

Rockhart [10]

[11] third sector

non profit organizations [12]

not-for-profit [13]

non government [14]

voluntary [15]

civil society [16]

charitable sector [17]

Anheier [18]

voluntary [19]

charitable [20]

nonprofit [21]

associations [22]

foundation  [23]

tax-exempt organisations [24]

The International Classification of Nonprofit Organisations [25]

United Nations Handbook [26]

(Australian Bureau of Statistics (ABS [27]

Culture and recreation [28]

Education and research [29]

Health [30]

Social services [31]

Environment [32]

Development and housing [33]

Law, advocacy and politics [34]

[35] Philanthropic intermediaries and voluntarism promotion

International activities [36]

Religion  [37]

Business and professional associations, unions [38]

Cameron & Quinn [39]

Schein [40]

Prusak [41]

Charity Organisations [42]

Tuckman  [43]

Sandhawalia & Dalcher [44]

Gill [45]

Kong [46]

Steyn & Kahn [47]

Gunn [48]

Johns Hopkins University [49]

Statistics Canada [50]

For profit [51]

Orlikowski & Barley [52]

Kilbourne & Marshall  [53]

Lettieri [54]

charities [55]

non-profit organizations [56]

Brock [57]

Hatry [58]

 Corder [59]

Denison, Stillman & Johanson [60]

Greenaway & Vuong [61]

5 Pérez ,Cruz & Estrada

Volunteerism [63]

 Walsh & Ungson [64]

Knowledge transfer [65]

Benz [66]

Kosny & Eakin  [67]

Cruz  [68]

Attitude [69]

self efficacy [70]

meaningfulness [71]

impact [72]

Welschen  [73]

championship [74]

King [75]

cross-functional teams [76]

communities of practice [77]

Rhodes [78]

Bontis & Serenko [79]

Zack  [80]

Knowledge acquisition [81]

2 Knowledge creation

Nonaka [83]

socialization [84]

combination [85]

externalization [86]

internalization [87]

explicit [88]

tacit[89]

[90] Alavi &Leidner

Gilmour and Stancliffe [91]

Knowledge management systems(KMS) [92]

 KM based support [93]

knowledge sharing [94]

                                                                                                                            validity1

Reliability [96]

Content validity [97]

Criterion validity [98]

George & Malley [99]

Hinton [100]

Downes [101]

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *